随着中国日益融入全球经济圈，越来越多的国外企业到中国来发展，IT行业的一些国际主流厂商已经悉数来到中国。但并非每个掘金中国的外企在中国市场都能够成功。是否能够成功，除了这家公司本身的产品和技术在国际上所处的水平之外，更重要的是，这家企业是否建立了正确的中国策略，在中国市场上把握了准确的定位，同时，也在于这家企业是否选择了正确的中国区领导者。中国区负责人一方面要负责在中国的运作，另一方面，也担负着与外企高层沟通的重任。
近日，与一位业内资深人士沟通这个话题。他认为，IT行业的外企在中国的发展与用人，一般都会经历三个阶段：
第一阶段：投石问路。
这个阶段中国还不是公司的战略市场。因为客户来到了中国而设立办事机构。这个阶段主要的任务是服务好现有客户，而服务的客户基本是外企。这个阶段，中国区负责人一般会选择有国外背景的中国本土人才，这时候，外企思考的主要问题是产品和服务本地化，以求站住脚跟，不会给中国区负责人很高的业务指标。
第二阶段：野心勃勃，不断试错。
随着中国的日益崛起，中国成为外企关注的战略市场。外企高层迫切希望看到中国的营业额在整个公司营业额中所占的比例迅速提升。很多老板，到了北京、上海一看，发现中国比他们想象的还要繁荣得多，因此，会产生一种不切实际的期望。因此，这个阶段对于其中国区负责人而言，要承担不断加码的业务指标。
然而，中国市场，中国的企业，中国的消费群体的确与西方有本质的不同。中国市场的确很有潜力，但运作市场的方式与西方有本质的不同，从潜在市场变成现实的“金矿”并不可能那么快，市场的培育需要一个过程。因此，业绩的提高很难达到这些外企老板的期望值。另一方面，很多来到中国的外企，都是上市公司。每个季度的季报逼得这些公司必须追求短期利益，因此，这些外企到中国并不可能抱定长期耕耘的想法，而更多的是希望迅速成功。
所以，在这个阶段，外企对中国市场的理想与现实之间，会产生巨大的差距，在公司投入的资源和期望达成的业绩之间也会有巨大的差距。而中国区负责人在这个阶段日子会很难过，如果他们过于强调中国的国情和个性，反而会被国外老板们认为是他自己在寻找“托辞”，所以会“死得很惨，很快”，但即使他顺应国外老板的要求，逼着手下加大营销力度，也很难达到公司的期望值。因此，在这个阶段，中国区负责人就会像走马灯一样频频更换。而大部分企业会将中国区负责人更换为新加坡、香港的职业经理人，甚至国外的经理人。因为，外企高层认为这些人更加熟悉西方企业的运作，能够更有效地与高层沟通。
但是，这些外来的“和尚”其实并不真正理解中国，理解与中国企业沟通、做业务的方式，与政府的沟通也是一个难点，而蹩脚的普通话也成为他们在中国发展的拦路虎。这些外企中国策略的短期行为，使其在中国的投入与产出依然不能达到其期望值。因此，有些外企在这个阶段选择了退出中国。
第三阶段：融入中国。
经过在中国市场的试水，交了足够多的学费之后，聪明的公司开始明白中国的实际情况，开始理解要像做好中国市场，需要建立长期的策略，需要从长计议。这时，外企开始在中国建立研发中心、技术支持中心和服务中心，理性地思考中国市场的客观规律，重点发展本土客户，开发满足中国客户需求的产品，大力发展本土的合作伙伴，并开始真正倾听来自中国的声音。更为重要的是，聘请来自中国本土，并有具有跨文化背景的优秀经理人来掌管中国市场，既能够掌握中国市场的运作模式，又能够很好地与高层沟通，让他们了解中国市场的希望与困难，找到一些现实的、稳步增长的发展道路。
只有进入第三个阶段，外企才能逐渐在中国扎根，逐渐在中国形成自己的核心竞争力，实现可持续的健康发展。
那么，这么多IT外企，到底属于哪个阶段，大家可以去仔细思量和评价。我认为，很多外企还处于在中国不断试错的第二阶段。
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2008-04-22 14:05 黄培 阅读(6161)
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