企业信息化如何走出“亚健康”的怪圈？
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   最近走访了几家发展的不错的大中型制造企业。这些企业信息化投入不小，选择的信息化系统也是国际主流产品，但应用效果尚不明显，企业一把手并不能从信息化系统直接、及时获取他们所关心的信息，导致仍然只能拍脑袋决策，一些企业的ERP系统应用甚至连MRP也跑不起来。我相信这种情况是非常普遍，甚至包括一些特大型的知名企业。在信息化建设方面，“家家都有难念的经”，很多企业还处于“亚健康”状态。

    那么，导致很多企业信息化应用处于“亚健康”状态的主要原因是什么？

    第一，信息化规划问题。不少企业没有正正规规做信息化规划；抑或是信息化规划并不到位，目标和路线图不清晰，不能体现企业的发展战略和实际需求；还有可能是走形式主义，搞了一个假大空的规划，结果难以落地，无法执行，最终还是头痛医头，形成大量信息孤岛。信息化规划的关键问题有两个，一是由谁来做？是甲方、乙方还是第三方？是独立做，还是几方联合起来做？ 二是如何做？是小循环还是大循环。小循环是指根据企业的信息化现状和业务部门的需求直接推断出结果；大循环是指系统诊断企业的信息化现状，根据企业的发展战略和管理需求梳理业务流程，在此基础上进行需求分析和整体规划。显然，后者是一个更好的方法。

    第二，信息化选型问题。在选型之前没有很好地梳理自身的详细需求，对软件的行业和功能匹配程度、系统架构、开放性和扩展性没有深度分析。选型问题往往会在应用一段时间之后才会体现出来，通常会导致一部分功能用不起来，需要做大量的二次开发，打很多补丁。

    第三，信息化实施问题。信息系统实施过程中，关键业务的负责人并没有参与；需求调研不充分，项目经理的行业经验和沟通能力不足，项目组成员的频繁变更也是导致项目实施不到位的原因。很多企业的信息化项目是乙方主导，自己缺乏明白人。还有不少企业在信息化项目实施还不到位的情况下，匆忙上线，导致应用部门对信息化应用热情不高。不少企业的信息化项目是IT部门牵头，业务部门参与不多，企业高层在重大信息系统实施时关注不多，也导致信息系统应用不到位。很多信息化项目，在实施时，并未确定关键的KPI，导致实施目标不明确。

   第四，信息采集和数据质量问题。很多关键数据，如设备状态、完工信息、质量信息等，仍然靠人工进行信息录入，信息录入的及时性和准确性不能保证。没有准确及时的信息采集，就无法实现闭环。数据不准确，基于这些数据做的任何业务处理都会存在问题，数据分析就没有价值。

    第六，信息系统应用与维护问题。系统上线应用后，企业组织结构、干部队伍、管理模式等方面发生变化，导致实施完成时适用的系统不再适用，但信息系统没有及时进行维护、调整和再实施。信息化应用，需要制定相应的制度，明确系统应用人员的职责，制定奖惩措施。

    那么，企业如何走出信息化建设“亚健康”的怪圈呢？

    首先，应当正视问题的存在，而不应该回避这些问题，信息化建设是一个长期的系统工程。

    第二，应当系统地对企业信息化进行“体检”，这种体检的重点不在于评价企业的信息化应用水平，而在于找出问题和解决问题的对策，咨询公司要与企业的信息化部门一起，通过高层和业务部门的调研，对系统应用的广度、深度，信息集成、数据采集等方面进行系统的分析，然后给出整改措施。

    第三，从长期来看，企业的信息化建设要长治久安，需要一个副总级的领导，长期关注和负责信息化建设，成为真正意义的CIO，在CIO之下，还需要一个懂业务、善沟通、有信息化实战经验、执行力强的信息化部门经理，天天想着如何改进系统的应用绩效。如果企业找不到这样的两个关键人，就需要考虑聘请第三方咨询公司，作为长期的信息化顾问。

    第四，信息化部门逐渐强化为对业务流程和数据的管理职责，而不再是仅仅关注IT技术的应用。对于大中型企业，可以根据业务需求，尤其是高层领导决策的需求，对系统进行再实施，致力于不断提高系统的应用绩效和数据的准确性、及时性，打通业务流程的断点。在信息化建设的过程中，与业务部门的沟通与宣传，形成支持信息化建设的“统一战线”，同时，对信息化系统进行多层次的培训，都是十分必要的。

    第五，当前互联网对制造业产生了深刻影响。因此，企业的信息化部门应当在电子商务、物联网应用、移动应用、社交化等方面有所作为，为公司创造实实在在的价值，从而使企业领导和业务部门真正对信息化产生信心，从而使信息化建设由被动变主动，从“亚健康”状态步入可持续发展的良性循环。