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好文章,管理软件未来的发展除了用户使用便捷外,对实施顾问来说简单配置是王道,才能把重点应用在客户的业务需求分析上来。 --【匿名用户】:E-works热心网友 ken
您好,我想咨询下,联想的工资单通过哪个系统发?是在ESS里面在线查看?还是通过邮箱发给员工?谢谢 --winnie72
写得真好 不知道workdy在国内发展会怎样[good] --【匿名用户】:E-works热心网友 kriste
现在乙方确实不好做 --huangchao622
不错,不仅仅是HR,其他系统的部署模式也值得考虑 --【匿名用户】:E-works热心网友
来学习了,感谢博主的分享
在做关于SAP HR的论文,前来拜读,收益良多。
关于界面复杂性,我个人的看法是可以考虑为一个复杂的流程或界面设计一个简易界面。简易界面中可以消去一些扩展和不常用的高级内容和流程,在需要进行复杂的配置时再切换到原版的界面中 --- 就像安装软件中有经典安装和高级安装一样。这也可以使得高权限的管理员可以考虑开放简易界面或简易流程的操作给低权限用户。

本人只是一个非程序非管理背景的商务信息系统的学生,考虑不足与实际情况有出入的话请多多包涵... --【匿名用户】:E-works热心网友
看过您的文章,总是有很多收获~ --freya
还有就是付出辛老[辛勞]后能有所收获 --【匿名用户】:E-works热心网友
来学习了~~· --freya
非常感谢您的回复!
过账后的工资结果不能用PU01来删除。但是由于客户这边每月有很多奖金,所以等奖金算完后发现前面的奖金有问题时,必须要把后面的奖金结果删掉,客户这边就客制了一个批量删除工资结果的程序,程序在期间控制上不是很严谨,导致客户这边的运维人员在使用时不小心把一个员工的工资结果全删了,然后就影响到了本月的过账,后来用重新计算工资的办法恢复了以前的工资结果。 --【匿名用户】:E-works鐑績缃戝弸
--聂宜军
您好,请教个问题,如果一个员工的工资结果被删除后,有没有什么办法恢复?以前的工资结果删除后对过账有什么影响?
SAP提供的这个工具试了好像不行,RPUDIR00恢复工资发放结构目录,麻烦能帮解答,谢谢。 --【匿名用户】:E-works热心网友
单以SAP来说,猎头和外包的存在,咨询顾问Free方式的存在,绝对是行业的噩梦。 --【匿名用户】:E-works热心网友
咨询顾问的资质的确需要好好修炼~ --1314520000
“市场准入的门槛比较低,咨询公司和顾问从业都没有国家或者行业要求的资质限制,所以是泥沙俱下、鱼目混珠。”——如果提高咨询顾问的准入门槛,控制咨询行业的数量和质量,才能保证甲方的认可以及咨询费用。 --唐庶
国内对HR模块似乎还伴有种种外界因素影响,不过就目前来看,发展形势还是很平稳的,SAP HR的确博大精深,老师的观点受用了。 --蔻色指尖

企业实施员工职业发展规划管理的业务和系统设计探讨
本文标签: 职业发展规划,能力素质模型,能力素质评估,接班人计划,HR信息化 

(本文发表于 《人力资源管理》杂志2013年第一期)

内容摘要:本文通过对企业进行员工职业发展规划的意义展开论述,总结了中国企业职业生涯规划工作的现状、提出业务提升的目标和工作方法,给出建议系统建设方案,最后对实施员工职业规划的的收益给出定量和定性分析。

关 键 词:职业发展规划 能力素质模型 能力素质评估 接班人计划 HR信息化

一、职业发展规划的意义

以企业战略目标和组织发展需要为中心,形成以岗位体系和职级体系为基础的职业发展通道,结合员工的能力素质水平和个人职业发展意愿,将其匹配到最合适的岗位和职业发展通道,优化企业的人力资源配置,最终达到提高企业劳动生产率和员工职业满意度的目标。

人力资源是企业的第一资源,职业发展规划是企业做好人才管理工作的基础和核心工作,是企业人力资源管理工作的重要环节,对企业持续经营和长远发展意义重大。

对于企业员工来说,实行职业发展规划,可以回答如下的问题:

1)认识大我能做什么:帮助员工客观清晰地认识自身的职业能力和潜力;

2)哪里是我的职业发展目标:帮助员工准确定位其个人职业发展愿景,包括近期和中长期目标;

3)如何达成我的目标:帮助员工找到实现其职业愿景的可能和最佳途径。

对于企业自身来说,实行职业发展规划,可以解决如下的问题:

1)企业需要什么样的人才:帮助企业客观清晰的认识自己的人才需求;

2)企业拥有什么样的人才:帮助企业及时了解自己目前的人才状况;

3)提供哪些职业发展通道:帮助企业建立符合业务战略发展的职业发展通道并和员工交流;

4)人才是否在合适的岗位上:帮助企业合理的配置人力资源,做到合适的人在合适的岗位上工作;

5)关键岗位是否有后备人才储备:帮助企业做好关键人才的保留和继任者安排,减少人员流动对企业业务工作带来的冲击和影响。

二、国内企业职业发展规划的现状

国内企业目前对员工职业生涯规划管理工作有一定的认识,也有也一些企业开始搭建素质模型并定期进行员工的能力素质测评。部分企业也有接班人计划或者后备干部的选择、培养制度。但很多企业由于忙于人力资源管理的事务性工作,或者觉得员工职业发展规划工作如果管理层的重视、没有合适的方法和工具平台支持的话,难以落到实处,也不容易做出成果,也不容易获得管理层和经理、员工的认可。

综合起来,企业在员工职业生涯规划管理工作中普遍存在着一下的现象和问题:

1)企业对员工有关职业发展的诉求关注不够;

2)能力素质模型的定义和分级不够完善和清晰;

3)岗位体系的定义不够统一全面;

4)没有清晰定义并量化岗位的能力素质需求(任职资格要求)

4)缺乏及时有效的员工能力素质水平评价制度;

5)没有清晰定义的职业发展通道;

6)关键岗位没有明确的接班人计划;

7)没有及时、完备的数据信息积累和系统管理平台,难以支持职业发展规划的不同角色的应用

三、职业发展规划能力提升的目标

企业施行员工职业发展规划,目的是要形成以事及岗位为中心、符合企业发展战略的职业发展通道规划,并选择合适的人员进入相应的发展通道,为企业的长远、健康发展选拔、培训、用好、留住和储备关键核心人才。要达成以上目标,需要关注以下的人力资源管理能力建设:

1、岗位体系设计能力: 形成以岗位职责(“事”)为中心的岗位职级体系;

2、职业发展通道设计能力:建立符合企业发展战略的职业通道;

3、员工能力评估能力:建立完善的员工能力评估体系;

4、职业发展通道与人才匹配能力:支持高效量化的人才遴选和匹配使用;
5、保留和继任者计划管理能力:拥有良好的人才保留和继任计划,留住企业关键核心人才
企业提升职业发展规划能力的最终目标是做到人尽其才、人岗匹配,优化企业的人力资源配置和使用,提高员工的绩效、士气和满意度,提升企业劳动生产率。

四、职业发展规划管理的主要业务假设

由于企业类型(外资、国有、私营等)、发展阶段、规模大小、所处行业的市场化和竞争程度不同,各个企业对人才管理特别的员工职业发展规划管理的需求关注点和缓急程度会有不同。但总体上看,可以归纳出如下具有代表性的一般需求假设:

1)以人(员工)职业发展规划管理的基本对象,以员工所在部门、岗位、职级的能力素质要求为出发点,通过不同形式的能力素质测评确定员工的能力素质水平;

2)在企业明确定义的岗位/职级体系的基础上,定义可能的多种职业发展通道,包括横向、纵向和混合式的职业发展通道,类别可以有技术类、职能类、管理类、服务类、操作类等不同的职业职业发展通道(路径)。

3)通过周期性员工职业发展调查可以获取员工的职业发展意愿及行动计划,其中主要的项目为员工从公司提供的各职业发展通道中选择自己希望从事的职业发展通道,已经期望的达成职业目标的措施,如培训、轮岗、外派工作等;可以按短期、中期和长期的职业发展目标分别提交,短期为为三年以内的职业规划,主要是确定近期目标,可以要求同时提交比较明确的行动计划,中期一般为三至五年的规划,长期为五年以上的职业规划。

4)通过岗位能力素质需求和员工的能力素质水平的匹配提供员工和岗位的匹配图,以图形方式如九宫格或者雷达图输出,也可以按部门提供部门内员工和岗位的平均适配度;

5)对企业按一定规则或者按个案选定的关键岗位,安排若干名后备人员,并管理后备人员的培养、考核、成熟程度、任职和使用情况,可随时提供关键岗位后备人员安排情况、后备深度和宽度,并对后备人员任职所后备关键岗位的情况做动态跟踪。

五、职业发展规划管理系统框架概要设计

子曰:工欲善其事,必先利其器。要做好企业员工的职业规划管理,除了有好的想法、思路和方式、方法外,还需要有效的系统工具和平台支撑。人力资源管理信息系统(eHR)可以对此项工作提供良好的数据库和工具支持。

对于一家员工数量达到一定规模的企业,如果要在企业全面或者部分关键岗位员工实施能力素质管理、能力素质评价等职业生涯规划,没有信息化系统平台和数据库支持,单靠纸面或者电子表格,表单下发、填写、上缴汇总等数据采集和计算工作量巨大,数据同步更新和应用更是一个挑战和难题。其结果往往是测评表格和统计分析结果束之高阁,或者存放在个别人力资源业务人员的计算机中,形成数据孤岛,难以共享使用、同步集成和动态更新。

职业发展规划管理模块作为eHR系统的一部分,其框架概要设计如下图所示。图中的输入部分为职业发展规划管理涉及的主要相关相关对象,来源于核心HR管理模块;处理部分是系统提供的主要应用和功能;输出部分为系统提供的应用结果和表单/报表和图形化分析指标。

员工发展系列之一:企业实施员工职业发展规划管理的业务和系统设计探讨

六、实施员工职业规划的收益分析

从定性的角度分析,职业发展规划主要可以使企业的人才评价、配置、使用、培训方法更科学、信息更全面、决策更高效、监控更及时,同时被被动使用为主动发展,增加员工的职业参与度。对于企业内部不同的角色会有如下的收益:

1)企业决策层:可以全面掌握支撑企业人才管理工作和战略决策的信息;实时掌握员工能力评估、人才后备等工作进度;明确人力资源状况及相关岗位权责归属。

2)管理控制层:确保各人才管理各项关键业务得以实施;确保按照既定的标准执行;实时查询本部门内各岗位能力素质要求、员工的能力素质水平;了解本部门员工职业目标的选择;追溯本单位(部门)员工的职业发展达成情况;

操作 3)操作层:实现职业规划管理业务所需专业知识信息的共享并提供简单易用的系统平台(识别、推荐、评价、搜索);实时掌握待办事项状态;实现无纸化、无边界操作,摆脱地域和时间的束缚;

4)员工:通过职业发展规划,员工可以有明确的职业发展方向,看清努力和发展和目标;及时了解当前岗位和意向职业发展通道中岗位对任职者的能力素质和资格要求,清晰了解应该补充和提高的知识和技能。员工可以通过系统平台提交个人的能力素质评价、职业发展通道选择,及时获取最终个人的能力素质评价结果。

从定量的角度分析,可以是企业及时掌握并着力提高以下关键指标:

1 1)员工的岗位能力素质匹配度:员工能力素质评价结果和当前任职岗位或者指定岗位的任职要求的计算分析结果,可以折算为百分比显示;

2)组织的平均能力素质达标率:按单位/部分计算能力素质达标的人数和占比;

3)员工职业目标达成率:考量员工实际从事岗位所在的职业发展通道和员工期望的职业通道的符合程度;

4)关键岗位后备人员深度:按照岗位的汇报关系树(或者按组织的隶属关系树),考量企业内关键岗位后备人员的逐层安排情况;可以按单位统计后备人员的平均深度;

5)关键岗位后备人员宽度:按关键岗位考量后备人员的人数,可以按单位、职务、职级统计后备人员的平均人数;

6)关键岗位继任者培养上岗成功率等指标:考量关键岗位后备人员在一定期间内成功任职所后备岗位的百分比;

通过以上指标可以度量企业的人才管理和职业规划工作的效益,通过和行业、规模和发展阶段类似企业的上述数据指标对标,可以评估企业职业生涯规划管理工作的质量和效果,及时发现存在的问题,通过不断的优化实施方案和积累经验和数据,最终达到提升员工对个人职业发展的整体满意度。


七、总结

1、做好员工职业生涯规划,是企业人力资源从日常事务管理向人力资源战略管理转型的一个变革点,对于企业人力资源管理的长远规划和发展、对于企业文化形成和建设转型都具有重要的战略和现实意义。

2、企业实施员工职业生涯规划,需要做好一定的基础工作,如:1)岗位体系的建设,包括岗位的定义、岗位的分级分类、有规范、统一定义的岗位说明书;2)能力素质模型的建设,包括核心能力、领导能力、专业能力等,对所有能力项目需要有简单明确的说明,并设立相应的能力分级标准;

3、要做好员工职业生涯规划工作,单靠企业人力资源部门的努力工作很难取得实际的效果,首先需要获得企业主管和分管领导的重视和推动,其次是要获得相应业务部门的负责人的支持和积极参与,最后也是最关键的是获得员工的支持和参与,人力资源部门作为组织发起和协调部门,要做好组织、协调、监控和跟进工作,实际施行的效果最终也需要上述各类人员的肯定;

4、职业生涯规划不是一个可以一蹴而就、立竿见影的工作,需要总体规划、分阶段实施、稳步推进、慢慢积累,同时在推进过程不断修正工作方法、流程、表单等要素。对下属企业多、人数较多、规模较大的单位,可以分阶段、按步骤实施,比如能力素质模型建设可以先选取核心素质,再领导/管理能力,再专业技术和技能操作能力等;素质测评也可以选择部分单位或者一定级别的部门岗位现行试点,再逐步推广。

5、做好员工职业生涯规划,员工基础数据信息以及和职业生涯规划管理相关的业务数据积累和动态实时更新是一项基础核心工作,选择一个稳定、持久有较长生命周期的软件系统平台就显得尤为重要,不论是自开发、购买实施商业软件或者使用云计算SAAS租用模式的平台。如果员工职业生涯规划使用专门的系统,同时还要做好和核心人力资源资源数据如机构、岗位、人员、培训、考核数据的双向集成和接口。

参考文献:

1.加里.德斯勒、曾湘泉:《人力资源管理》,中国人民大学出版社,2007年版;

2.格林豪斯、卡拉南、戈德谢克:《职业生涯管理》,清华大学出版社,2006年版;

3.Richard Habmann,《Personnel Planning and Development Using SAP ERP HCM》,Galileo Press,2nd Edition 2010.

(作者单位:北京思毕德管理咨询有限公司)

发表于: 2013-01-11 08:52 阅读(2280) 评论(0) 收藏 好文推荐

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