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好文章,管理软件未来的发展除了用户使用便捷外,对实施顾问来说简单配置是王道,才能把重点应用在客户的业务需求分析上来。 --【匿名用户】:E-works热心网友 ken
您好,我想咨询下,联想的工资单通过哪个系统发?是在ESS里面在线查看?还是通过邮箱发给员工?谢谢 --winnie72
写得真好 不知道workdy在国内发展会怎样[good] --【匿名用户】:E-works热心网友 kriste
现在乙方确实不好做 --huangchao622
不错,不仅仅是HR,其他系统的部署模式也值得考虑 --【匿名用户】:E-works热心网友
来学习了,感谢博主的分享
在做关于SAP HR的论文,前来拜读,收益良多。
关于界面复杂性,我个人的看法是可以考虑为一个复杂的流程或界面设计一个简易界面。简易界面中可以消去一些扩展和不常用的高级内容和流程,在需要进行复杂的配置时再切换到原版的界面中 --- 就像安装软件中有经典安装和高级安装一样。这也可以使得高权限的管理员可以考虑开放简易界面或简易流程的操作给低权限用户。

本人只是一个非程序非管理背景的商务信息系统的学生,考虑不足与实际情况有出入的话请多多包涵... --【匿名用户】:E-works热心网友
看过您的文章,总是有很多收获~ --freya
还有就是付出辛老[辛勞]后能有所收获 --【匿名用户】:E-works热心网友
来学习了~~· --freya
非常感谢您的回复!
过账后的工资结果不能用PU01来删除。但是由于客户这边每月有很多奖金,所以等奖金算完后发现前面的奖金有问题时,必须要把后面的奖金结果删掉,客户这边就客制了一个批量删除工资结果的程序,程序在期间控制上不是很严谨,导致客户这边的运维人员在使用时不小心把一个员工的工资结果全删了,然后就影响到了本月的过账,后来用重新计算工资的办法恢复了以前的工资结果。 --【匿名用户】:E-works鐑績缃戝弸
--聂宜军
您好,请教个问题,如果一个员工的工资结果被删除后,有没有什么办法恢复?以前的工资结果删除后对过账有什么影响?
SAP提供的这个工具试了好像不行,RPUDIR00恢复工资发放结构目录,麻烦能帮解答,谢谢。 --【匿名用户】:E-works热心网友
单以SAP来说,猎头和外包的存在,咨询顾问Free方式的存在,绝对是行业的噩梦。 --【匿名用户】:E-works热心网友
咨询顾问的资质的确需要好好修炼~ --1314520000
“市场准入的门槛比较低,咨询公司和顾问从业都没有国家或者行业要求的资质限制,所以是泥沙俱下、鱼目混珠。”——如果提高咨询顾问的准入门槛,控制咨询行业的数量和质量,才能保证甲方的认可以及咨询费用。 --唐庶
国内对HR模块似乎还伴有种种外界因素影响,不过就目前来看,发展形势还是很平稳的,SAP HR的确博大精深,老师的观点受用了。 --蔻色指尖

HR管理心得之二:绩效考核和能力评价结果的应用问题探讨

 员工绩效考核对对员工的工作业绩进行定性、定量和定期的综合评价,员工能力评价则是对员工从事所担任职位的能力/素质/资格要求是否满足和满足的程度作主观和客观的评价。在人力资源实际业务工作中,有的企业是把绩效考核和能力评价分为不同的工作流程,单独进行,也有的企业在绩效考核中合并进行能力评价,也就是在考核表单中除业绩相关指标项外还有一些能力/素质项目,两者同时进行。对绩效考核和能力评价单独进行的企业,根据其实际情况,两者可能有不同的考核和评价周期,比如业绩考核按月或季度为考核周期,能力评价则每半年进行一次。两者实施的人员范围也可能不同如业绩考核为全员,能力评价可能只限于一定级别以上的管理人员和技术人员等。但最终的业绩考核结果及能力评价结果的及时应用是考核过程重要且不可或缺的一环,常见的结果应用手段有以下几类:

 

1)业绩奖金的分配和兑现

    用来奖励绩效考核的优良者,对于绩效考核普通者也应给予一定奖金,但与绩效优良者有显著差距,而绩效落后者则没有奖金;
    奖金的分配必须结合公司整体业绩的达成状况,在整体业绩不佳时可以予以停发,但须与员工事前明确约定和及时沟通;

 

2)基本工资的调整
    根据个人绩效考核等级和员工当前基本工资等级和标准在其所任职位的薪资标准带宽中的位置( Compa-Ratio: 薪资均衡标准或薪资均衡比率),给予一定比例的调整。对职位相同、绩效考核结果相同、目前基本工资在其任职位的工资等级和标准带宽中的位置低于中位值或者较低者(Compa-Ratio<1.0 或者 Compa-Ratio较小者)应予以优先调整,体现企业对员工担负相关岗位及责任的绩效表现给予的稳定回报,同时也体现其市场价值。当然基本工资的调整可能带来员工社会保险、住房公积金的的福利的同步提升,这一措施的使用要综合考虑公司/部门可用的年度薪酬福利预算额度来决定。

 

3)末位优化淘汰
    根据绩效考核在最差级别的员工或者根据员工绩效评价结果排名,对在群体中排名靠后的员工,实施一系列的职位和职责优化手段,如岗位调整或者培训,若员工在一定期间仍然无法满足公司需求,可依法予以淘汰。

 

4)职位晋升调整

   根据员工绩效考核结果、能力评价结果和工作需要确定具体的员工职位调整,可以是在职业发展路径上的纵向变动,如晋升或者降职;也可能是调整到其他职业发展路径的相同/相近级别的职位,满足员工对工作和职业兴趣多元化的横向发展需求,如一般管理管理职位调整为销售职位。

 

5)培训发展安排

    根据员工绩效考核结果和能力评价结果,特别是后者,通过评价出的员工素质能力及量化水平与职位能力需求对比/匹配度分析,再依据能力/核心价值评估得出的能力缺失和水平不足,同时考虑员工的个人发展要求,为其选择安排相关培训课程或职业发展计划,促进其能力水平提升。

 

6)非物质奖励
    根据个人绩效考核结果,运用多种组织认可手段与表彰等方式,体现企业对员工业绩和贡献的认可与激励,例如举行表彰大会颁发奖杯和荣誉证书,安排旅游、度假和疗养等。

 

    不论采取何种考核/评价兑现手段,企业应该在相关的员工绩效考核和/或能力评价办法中予以明确的规定,并让员工事前清楚明了相关制度规定,考核兑现也应体现实效性和公正、公开,以期达到积极的正向激励效果,同时尽量避免采用负向的惩罚措施如末位淘汰机制。对员工可能出现的对绩效考核和能力评价结果应用的申诉也应该有相应的处理机制和应对流程,做好相关信息的记录和文档收集存档,避免可能出面的负面效应和法律纠纷,力戒好事做成了坏事!

发表于: 2011-05-27 10:18 阅读(4194) 评论(0) 收藏 好文推荐

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