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混出掌控能力、动员能力的提升;混出科学管理廉洁高效的队伍;混出适应能力强特别能战斗的竞争强者;混出国企民企的共赢,振兴中华。 --真挚
实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
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企业文化的散乱所带出的问题(二)


第二企业文化,无法使这个---如果连接企业文化散了以后,无法使整个企业集团连接和凝聚,就散掉了,没法凝聚。最近,国资委又在号召大规模地学习这个王永庆---就是台塑。那么台塑可以说是在整个业内管理企业文化的绝对的高手。尽管台塑已经有集团总部、事业本部、事业部子公司、工厂五级。在鸿海精密和台积电出现之前,台塑持续的蝉联台湾民营企业第一的这么一个强有力的地位。台湾没有石油,- 是运进来的。台湾土地非常小,台塑的土地是填海填出来的,台湾没有PVC市场,是台塑自己跳下去做下游的人造革,才把这个产品拉下去。台湾消耗不了这么多的PVC PU,台塑就努力地培植台湾的制革工业和制鞋工业,使得台湾成为全球运动鞋代工第一大区域。那么就在一个企业自己没有条件创造条件也要上的这个过程里面,台塑养成了强悍的管理的这么一个作风。以至于台塑虽然如此庞大但是它的文化高度凝聚,而且行动能力特别强。台塑是如何做到这一点的呢?首先,有必要介绍一下王永庆。王永庆今年91岁,目前还在履职,还在持续的行使他的董事长的责任,管理庞大的台塑。那么台塑的管理讲简单一点就是三招:第一招是开早会,第二招是开晚会,第三招是开午会。那有人想这个文化太好了,每天还可以开舞会。错了,是中午的午---中午开会。台塑的午会是这样开的,是台塑的每星期至少开一次,这个在集团本部至少开一次午会。这边坐着台塑的幕僚集团的管理部门,另外一边坐着台塑的子公司、孙公司、 重孙公司。提前一个月确定好,就是由台塑庞大的有五百多人的管理总部指定这一次会上由谁、谁,谁来发言,谁先发言,谁后发言,谁最后发言,指定几个发言的人。而且告诉他们这次午会上面汇报一些什么东西,提前指定内容、指定时间、指定格式。他们按照格式写好午会发言的东西、汇报的东西以后,分发给所有的与会人员。然后这次午会召开了,他就开始汇报。一边吃午餐,一边汇报。然后王永庆不断地折角,就是在他汇报的过程里觉得比较重要的地方做一个记号。 汇报完了没有?完了。王永庆就开始问。王永庆的问是全世界最著名的问---叫打破沙锅、穷根究底,不断问为什么,这是台塑的文化精髓。问到对方理屈词穷,问到对方哑口无言、狗血喷头、战战兢兢,这是台塑的问。曾经有王永庆的专集作者问王永庆你为什么这么强悍地问,为什么?王永庆说,我问他一个为什么,他会回去问下属十个为什么,下属会问下属的下属一百个为什么。如此层层下去才不至于使我五层级的公司失控,才可能强有力的把压力传递下去。但是王永庆漏讲了的是该人在来开午会之前已经要找下属问一万个问题,因为他必须掌握到所有的情况,才能防止老头子以及幕僚们这个回马一枪、惊艳一枪?就是实在是刁钻古怪的问题,他防范不了,即使他问到这么多问题,仍然有可能在午会上面被骂的狗血喷头。如果说没有一个量化的数据来表征这个午会开的有多么残酷的话,有一个事实可以表征:在台湾如果有一天你去看医生,医生告诉你张先生,你得了台塑病了的话,你就必须知道,这就是胃下垂。因为台塑所有的干部在这个开午会的过程里面一边要胃酸大量的分泌---要吃东西,胃不停的蠕动,但是又不敢吃,因为旁边的人被骂的狗血喷头,你还会没心没肺的哐、哐、哐来吃吗?不可能的。也因此所有的干部就差不多很高比例的得上了胃下垂。不要忘记了,这个午会除了在集团本部开以外,还会在子集团、孙公司里面持续的开下去。每星期都会开那么持续的就会有很多人战战兢兢吃不上饭,这个或者不敢吃饭。慢慢的呢这个台塑的管理的压力就传递下去,胃下垂就上来了,所得到的结果呢是台塑的竞争力无比巨大。如果说台塑的这种强有力的管控还有什么证据可以表征的话,那就是台塑在上它的著名的EIP的时候居然只是很简单的把线下工作程序搬到线上就完成了EIP的上线,而且效果出奇的好。任何软件公司、任何咨询公司都不可能如此强悍的为它设计这么一套贴身的管理软件,这都成为佳话了。所有的集团公司都会去中心化、都会这个离散化,但是唯一强有力的文化会使它连接起来、呈现凝聚状态。
我们之前讲过的GE的六西格玛就是典型的使公司连接起来、凝聚起来的一种重要方式。我不是通过活动,也不是通过情感交流,我是通过所有公司里面导入完全一致的一套基于测量、分析、改善、强化,然后循环的这么一套工作方针、工作原则,使所有的公司都朝同一个方向努力、都拥有同样优良的品质。那么至于它是做什么的并不重要,重要的是我所有公司内部基于六西格玛形成了我文化的内核,我所有的DNA都注入到六西格玛里面去,形成我公司性格,公司的一种血液,这就是有利的用文化使各个子公司出现连接和凝聚的一些比较有趣的做法。
之后文化散也会导致企业文化僵化、没有管理效率。众所周知,文化低它是有阶段性的,并不像有些人现在讲的文化是超越战略的文化,是长期性的。不可能的。文化首先是服务于战略,我关于文化有三个重要的判断:第一,所有的理念型的、固化的、长期的认为是灵魂的文化都是错的文化。必须是服务于战略的、 短期的这样的文化才是真正有效益的战略变文化。变文化是为战略打造人才的文化,是一个加工机---加工合乎于战略的人才、加工合乎于战略的氛围、加工合乎于战略的作风。如果战略不能持续受到强有力的文化的支撑,这个战略就是有问题的战略,是实现不了的。而文化不能支撑战略的话,这个文化就是理念文化,就是口号文化、墙壁文化,根本下不了地。尽管文化持续的有些内核是一致的,但是文化在每一阶段,微观表现 宏?观表现都是各为差异的,甚至会一段时间里面,如果战略转折程度非常大的话,文化与文化之间,前一段的文化与后一段的文化之间会发现非常冲突的非常大的再造。那么这是我对文化第一个判断。
第二个文化,第二个判断:文化并不是积淀出来的,有很多人傻乎乎的认为文化是沉淀出来的。也因此很多教授学者就由此谋到了一口饭,就是专门帮人整理文化,你沉淀下来的文化是什么,我通过对你历史地分析、通过对你企业里面优秀人员地分析、通过对你企业里典型事件地分析,然后用文字再把它拔高一下、经典烘托一下,最后文化出来了。这是对文化最大的侮辱。文化是面向未来的诉求,所有正在诉求的文化是当期没实现的文化:我很懒惰,所以我的文化说创新、 勤奋,这个是可能的。但我很懒惰,我的文化就不会去表述懒惰。因为它只是现状,而提炼---你们看到它充其量把现状里面比较好的一面提炼出来,它不可能高于现状。而真正的一个文化它是奔着战略去的,所以它必须远远高于现状,甚至是对现状的一种强有力的校正。一个集团发展到一定程度的话,就会必须不断地进行校正、不断地打破、不断破坏。也因此文化在持续发展过程里面,它的破坏和再造能力必须高于它对现状的固化能力。这是第二个,文化不是沉淀出来的文化,是设计出来的。为什么说文化是设计出来的呢?因为有些人说我刚成立,我只有两年时间、一年时间,我能有文化吗?能,不仅能有文化,而且你能拥有百年企业最优秀的文化,为什么呢?文化是设计出来的,它并不是沉淀出来的,企业不是热带雨林,企业不是自然生长的一个结果,企业是沉淀的一个结果,企业是管理的一个结果。也因此未必一定需要那样的文化。还好,很多公司认识到这一点,努力的在设计自己的文化。比如说华为设计了它著名的狼文化,三株形成了它强有力的十万大军做营销的文化,德隆形成了它的产业报国---用产业整合来谋求发展的文化,以至于他们公司形成了企业家俱乐部,在一段时间里形成了非常强有力的发展。这是一些公司已经成功了的实践。

发表于: 2013-09-11 08:44 阅读(427) 评论(1) 收藏 好文推荐
# re: 企业文化的散乱所带出的问题(二)
2013-09-15 00:32 | mydesoft | 1楼
不错的文章,值得分享!http://www.balilan.com http://blog.e-works.net.cn/626381/ 条码、质量追溯系统、仓库管理软件、移动物联、条码软件、RFID -- 白绿蓝信息科技

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