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混出掌控能力、动员能力的提升;混出科学管理廉洁高效的队伍;混出适应能力强特别能战斗的竞争强者;混出国企民企的共赢,振兴中华。 --真挚
实际上,能驾驭的系统已经不是复杂系统了!系统论认为管理复杂系统只能适应,并使之不断进化。 --yincai001
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2016年8月21日   浏览

创新奥运会,谁的金牌更多

创新奥运会,谁的金牌更多 -------浅议上海与深圳打造打造科创中心之争 一,        争议 最近有些研究者,对上海与深圳谁能在打造科创中心胜出,做出种种剖析与解释。所有争鸣的背后,都是想归纳出影响打造创新中心的某种潜在体制,关键成功要素和重要的决定性条件或资源,以及背后某种更深入的某种因素或力量,并

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posted @ 2016-08-21 10:10 阅读(133) | 评论 (0) |收藏

2014年3月24日   浏览

什么是混合所有制的真相之二——与浙江企业家研讨混合所有制

什么是混合所有制的真相之二——与浙江企业家研讨混合所有制 一,背景 第一,国务院国资委成立11年了,利弊各现,一方面央企、国企力量极大的强化,一方面由此带来的垄断、腐败问题丛生,这次国资国企改革是立足于此。 第二,近11年以来的国企的强化,尤其是基于资源优先配置权和超市场特殊地位,使得与民企的冲突非常的严重。基本上已经到了再不搞国让民进就不行了的地步。 第三,同时,因为国有

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posted @ 2014-03-24 12:20 阅读(795) | 评论 (1) |收藏

2014年1月27日   浏览

单体公司战略和集团公司战略的分水岭在哪里

华彩认为,不能纯粹用体量大小,产业多寡来区隔单体和集团。单体公司再牛再复杂,它仍然是有限的资源,投入在具有同质性、互补性、同一性的产品、服务或产业板块上,事业部上。它毕竟是同一家里面,用同一种文化,用同一种制度,用同一种资源配置方式,算复杂帐。它也是加减乘除运算,只不过公式比较长而已。集团公司再小,它也是西格玛、开立方、非线性,它短没错,这种变形金刚效应,事实上是同一个集团里面,具有N种思路,N种资源配置方式,N种主体,或者是N种利益调度方式,我们在谋求算其中的,算他们之间的一个综合值最大的,我们不仅在找这个综合值最大的剖面,而且我们想找到一个,想把这些东西转换到另外一个通路里面去,寻找他们的一个拓扑通路,他们各自有一个图形,但是把他们投射到一个拓扑通路上,他们仍然是一个最大化的。

posted @ 2014-01-27 13:06 阅读(312) | 评论 (0) |收藏

为什么说战略就是在企业当中建立的一致性的看法

华彩认为,战略说穿了,就是在企业里面建立一些一致性的提法,一致性的看法,持续稳定地政策了以后,使得这个企业很多投资,很多积累,能够同向化、持续化,这是战略在实际运作过程当中最大的价值。人人都知道建立一个战略以后,所有的公司局部吃亏,长期会占便宜,这是我们对战略最佳的描述。任何企业在建立战略以后,短期里面会失去灵活性,长期会因为进行了很多定向积累,持续建设,长时间、长周期地思考以后,反而能获取一个时间函数效应,这是我们对战略的一个认知。

posted @ 2014-01-27 13:05 阅读(362) | 评论 (0) |收藏

集团战略顶层设计的良耦合和劣耦合指的是什么

华彩认为,如果有一种更好的文化,引导他们合谋的话,那么可能效果会更好,这个就是良耦合,如果是博弈的话,就是劣耦合,一个是高线耦合,一个是低线耦合,这是我们慢慢可以达成共识的。上面强行地灌输一个秩序,下面自有意志被剥夺,被迫耦合,其实下面不可能完全剥夺自有意志,因为他有自己操作决定权,所以他仍然最差能够达到劣耦合或低耦合,这是我们能够达成的一个认知。

posted @ 2014-01-27 13:04 阅读(358) | 评论 (0) |收藏

集团战略的顶层设计为什么需要是耦合的

华彩认为,如果硬性地由上而下地建立一种秩序,强迫下面来耦合这种秩序,它是有它的合理性,因为局部事实上实际运作权,很多局部决策权在下属,在下面公司,下面公司一句话,它有最后的路线修改权,所以虽然上面的秩序是强迫的,下面是被迫耦合的,因为它还有局部的,它有一个无形的手,去修复有形的手对它的某种束缚,那么大约还是能够得到一定程度上的双方价值最大化的博弈的。

posted @ 2014-01-27 13:01 阅读(359) | 评论 (0) |收藏

集团战略为什么是一种顶层设计

华彩认为,因为仅仅凭着各个板块的局部战略,这些局部战略之间无法自动涌现出一种秩序,各个子公司分别独立地按照自己局部的最优,建立了一个专业化的战略以后,事实上各个板块的经济属性,在需求资金数量、节奏、产出、效益的长度、宽度以及所需要母公司给予的关注程度等方面上严重不一,这样即使各个子公司的局部设计有多精巧,都不可能在组合起来时自动形成一种秩序,需要集团战略进行顶层设计与整体构建。

posted @ 2014-01-27 13:00 阅读(331) | 评论 (0) |收藏

2014年1月24日   浏览

对战略机理的认知

首先,战略是梳理系统的——战略的起始点与原始功用则是对企业系统的整体梳理,以此来确定战略的出发点与基准点。其次,战略是可以用来设计系统的——系统是可以被设计、被管理的,战略则是设计系统的抓手,通过战略对企业系统进行设计,促进企业系统的良性发展与系统循环.另外,战略是可以创造更高级系统的——通过对企业系统的本质认识可以发现战略的最重要目标是创造出一个更高级别的系统,通过战略设计与实施促进系统的更迭升

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posted @ 2014-01-24 08:15 阅读(329) | 评论 (0) |收藏

2014年1月21日   浏览

华彩关于集团战略的认知有哪些特殊性

第一,华彩认为,集团战略是一种顶层设计。因为仅仅凭着各个板块的局部战略,这些局部战略之间无法自动涌现出一种秩序,各个子公司分别独立地按照自己局部的最优,建立了一个专业化的战略以后,事实上各个板块的经济属性,在需求资金数量、节奏、产出、效益的长度、宽度以及所需要母公司给予的关注程度等方面上严重不一,这样即使各个子公司的局部设计有多精巧,都不可能在组合起来时自动形成一种秩序,需要集团战略进行顶层设计与

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posted @ 2014-01-21 13:36 阅读(311) | 评论 (0) |收藏

2014年1月20日   浏览

产业枢纽原理——主动设计产业

华彩认为,在集团战略中产业是可以主动设计的。那么如何建立自己的产业中心枢纽,形成未来产业输出中心。这里,产业链枢纽是指不同产业链之间的“交叉”环节,这些交叉环节可以使企业及时的进入相关产业,捕捉不同的产业机遇,可以为企业带来更多的延展空间。



产业链枢纽同时存在着不同的级别:
第一级:企业的基础枢纽,类似于树的根,它是企业的基干产业;
第二级:企业的延展枢纽,类似于树的干,它是企业的支柱型产业;
第三级,企业的拓化枢纽,类似于树的枝,它是企业的发展型产业;
第四级:企业的开放枢纽,类似于树的叶,它是企业的最前端产业;
企业的产业枢纽不限于这四种,对于大型集团企业来说,产业枢纽种类较多。
对于一个以捕捉机遇成长起来的集团企业而言,可能在发展的过程中,是逮着一个成长空间较大的产业就进去,产业与产业之间并无明显的关联,那么此时,寻找与建立企业的产业枢纽则显得尤为重要。
posted @ 2014-01-20 10:11 阅读(393) | 评论 (0) |收藏

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