从事集团型企业组织行为与组织变革实证研究与咨询实践

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在企业兼并重组过程中,企业各成员单位原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境中,经过冲突与选择的互动过程,必然发生内容和形式的变化。企业兼并重组后的文化整合是以原有企业文化为基础,通过扬弃、创新、再造和重塑,最终形成符合企业变化与发展的新文化的过程。

  真正的融合得自于文化整合,与其他整合相比,文化整合是企业兼并重组的核心和关键。企业文化整合需要选择适当的模式,辅以契合的方式与流程,把握一定的原则,从精神、制度、行为、物质等方面进行整合,再经过一段时间的文化融合,最终形成一种新的企业文化体系。

  1、企业文化整合的模式选择

  企业文化整合的模式必须根据兼并重组双方的历史背景、地方文化、发展历程、兼并重组后的战略和双方文化差异的程度等具体情况进行选择。目前主要有四种文化整合模式:覆盖型模式、并存型模式、融合型模式、新设型模式。

  (1)覆盖型模式

  覆盖型模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为方式,全盘接受并购方的企业文化,并购方获得完全的企业控制权,如图8-1所示。在覆盖型模式下,被并购企业将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。

  企业文化是通过长期习惯形成的根植于企业员工心灵深处的东西,很难轻易舍弃。但是,当被并购方的企业文化很弱,企业管理人员和雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且己成为业绩改善的障碍时,同时,并购方的企业文化非常强大且极其优秀,那么,该企业的员工就会较容易接受或欢迎并购方的企业文化。在这种情况下,采取覆盖式整合,整个文化整合过程中就有一个强力型的核心文化起主导和推动作用,整合速度较快,效果明显。而且,这种模式产生的冲突就会比较少,对于并购企业来说,这是最容易的一种文化整合模式。

  如果被并购企业并不接受并购方的企业文化,则这种整合模式具有很高风险。因为这种模式意味着被并购方要完全放弃自己文化个性,必然会遭到被并购方企业员工的抵制。在这种情况下,覆盖型文化整合是并购方企业强制执行的,并不是被并购企业所愿意的方式,就会因为存在抵制和冲突而变得风险很高。

  (2)并存型模式

  在并存型模式中,被并购方的原有文化基本无改动,在文化上保持独立,如图8-2所示。运用这种模式的前提是交易双方均具有较强的优质企业文化,企业员工都不愿文化有所改变;同时,兼并重组后双方接触机会不多,不会因文化差异而产生大的矛盾冲突,两个公司在兼并重组后仍可以比较独立的运作,其目的是维持已有的子公司的自治与独立。这种模式在鼓励其业务经营单位发展多元化经营时尤为典型。

  成功的并存型模式的实现,需限制来自母公司的干预,保护子公司的“边界”。这种文化整合模式主要适应于背景差异大的公司之间的兼并重组。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同,甚至互相排斥对立,在文化整合的难度和代价较大的情况下,如果能够保持彼此的文化独立,避免文化冲突,反而更有利于企业的发展。因此,并存型文化整合模式是文化整合风险最小的一种模式。

  (3)融合型模式

  融合型模式是指企业兼并重组后两种文化双向渗透,相互融合并发展创新,形成一种包容双方优秀文化特质,且得到双方认可的新文化的文化整合模式,如图8-3所示。这种模式适合于兼并重组双方企业文化都很优秀,其文化优势势均力敌,且有共同之处的情况。也就是说,虽然双方文化有所差异但战略性文化差异程度并不太大,在一些关键性文化纬度上可以形成共识。

  融合型模式虽然要求被并购企业在法律和财务上成为母公司的一部分,但也允许被并购企业保持一定的自主权和独立性,以保持后者的文化个性。这种模式的一个重要特征就是双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享,也就是兼并重组双方都将改变自己的部分文化,同时又从对方吸取一定的文化要素。在这种模式下,双方必须在共同可以接受的文化基础上,充分理解和让步,并为建立能够跨越文化差异的新企业文化而努力。

  在文化创新的过程中,不是一种文化支配另一种文化,而是双方融合各自的文化,并且发展创新,共同创造新文化。不同文化之间的相似性和可融合性为文化创新奠定了基础。融合型模式也是以文化差异的存在为前提的,因此具有的另一种优势就是把企业面临的多元文化变成企业经营的资源和优势加以利用,从而文化冲突的解决能为企业的竞争带来优势。联合整体优势产生的总体效果往往会比单独团队的贡献大得多。

  (4)新设型模式

  新设型模式指兼并重组后的企业引入其它优秀企业文化,形成一种全新的企业文化,使双方原有的企业文化完全消失的一种文化整合模式,如图8-4所示。这种模式适合于兼并重组双方企业文化较弱且文化上均存在很大缺陷,同时双方都想放弃原有企业文化,但又不愿接受对方文化的情况。

  选择新设型文化整合模式的企业必须是企业双方都明显表现出弱势文化和劣质文化。由于双方都不愿接受对方的文化,在进行文化融合时必然面临较大的文化冲突,及时选择引入优秀的企业文化极为迫切。但是新文化能否被员工接受,是否适应企业的发展,仍需要对企业文化进行评估和预测。当被并购企业的文化刚性较弱时,这种模式的文化整合风险相对较小,但是当被并购企业的文化刚性较强时,整合风险就大了。

  文化整合是兼并重组企业面临的一场文化革命,企业领导人应当高度重视企业文化的重塑,谨慎对待兼并重组之后企业文化整合模式的选择,采取有效措施重建适合企业实际的新文化。

  2、企业文化整合的主要内容

  企业的文化整合工作要进行得更顺利,必须充分考虑企业特有的文化差异和文化冲突,因地制宜地设计最适用的文化整合内容。如果说企业文化是一棵大树,那么精神文化是大树的根,行为文化是大树的躯干,物质文化则相当于这棵树的枝叶。三者相辅相成,缺一不可。基于企业文化的层次性,企业兼并重组后文化整合的主要内容包括以下三个三方面:

  (1)企业精神文化的整合

  以树根来比喻,足以说明精神文化在企业文化体系中的重要性。企业精神文化就是企业价值观、企业精神等意识形态的综合,它反映企业主体的主意识和心理状态,是企业文化的核心。精神文化一方面主导和决定着其他文化的变革与发展,另一方面又是其他文化的结晶和升华。正由于精神文化的重要影响力以及员工对本企业精神文化的认同感,当企业兼并重组后,原有主体意识可能受到冲击甚至否定,精神支柱发生了动摇,员工必然会产生不安与疑惑,对新企业文化产生抵触、排斥情绪,这种情绪会阻碍文化的整合进程。因此,为确保企业文化整合的顺利进行,首先必须对企业的精神文化进行整合。

  重构企业愿景

  愿景概括了企业未来发展的目标和蓝图,是企业哲学中最核心的内容,是企业最终希望实现的图景。兼并重组后的企业尤其需要为员工确立一个清晰可见的愿景,让愿景像灯塔一样为员工指明方向、鼓舞人心。兼并重组后的企业重新构成了一个利益共同体,所有的员工都需要有一个共同的奋斗目标,这个目标既是企业对员工的一种利益吸引,也是对员工行为方向的一种界定。当员工因共同的愿景而自愿组合在一起,拥护一个共同的文化时,最有可能产生强大的凝聚力。所以在兼并重组后的文化整合过程中,企业要善于利用愿景的力量,推动文化整合的顺利进行。

  明确企业使命

  企业使命是对企业基本任务和宗旨的规定,是企业存在意义的高度概括,是企业开展经营活动的依据。明确企业使命,就是要明确企业在实现愿景目标上必须承担的责任和义务。企业兼并重组后,双方原有的企业使命既不适合兼并重组后的发展战略,也易引起双方员工的矛盾、冲突。所以,在进行精神文化整合时,首先要明确企业使命,确定企业核心业务和发展方向,协调内外部各方面的使命追求,统一企业对顾客和社会的责任。

  统一新的价值观

  企业价值观是企业内部群体对企业使命、企业经营观念、企业行为准则等问题的基本看法。如不尽快确定统一的新价值观,员工就不能了解到企业在主张什么、员工应该朝着哪个方向努力,这样必然会对企业生产经营活动造成混乱。因此,企业兼并重组后,首先要进行企业价值观的整合,要以双方原有价值观为基础,以形成一种适应并购企业发展战略为目的,以吸收双方原有精华、摒弃双方原有糟粕为手段,最终形成既适应于企业发展,又能被企业员工所共同认同、共同奉行的具有旺盛生命力的价值观。

  整合企业精神

  企业精神是企业在生产经营活动中形成的,能反映员工意愿并激发其干劲的一种意识和活力。整合企业精神就是要借助双方企业精神的力量形成一种文化优势。所谓的优势,就是群体内各种力量通过最佳组合而形成的一种优于他人的主体性力量。如此一来,在企业兼并重组后,这种优势也相应地需要重新进行排列组合。企业领导要在整合过程中起到主导作用,在对原企业文化分析的基础上,吸取总结双方企业精神的优秀部分,并加以升华和扩展,提出新的企业精神。以典型人物和典型事例引导和启迪员工,加强舆论导向力量,扩展沟通渠道,加大沟通力度,使企业精神不断得到完善和深化。

  (2)企业行为文化的整合

  企业行为文化是企业文化之树的躯干,是企业精神文化在企业行为上的体现,是企业的行为准则与规范。行为文化强调的重点是:在员工认同企业精神文化的前提下,从内在性上约束员工的行为,从而成为规范企业行为的内在约束力。企业兼并重组后,必然会对原有的组织机构、管理制度和行为规范进行重组,在这个过程中,员工常有一种怀旧心理、惯性思维,难以适应这个转变,以至于对新制度产生抵触。因此,在进行企业行为文化整合时,应当在硬性管理制度的基础上发挥人本管理的作用,尽可能地提升员工的自我管理和自我约束,激发调动员工的积极性、主动性和创造性。同时,为了使企业和员工的行为有明确的方向,也要制定一套新的行为规范与规章制度。

  (3)企业物质文化的整合

  正如树叶一样,企业物质文化是企业精神文化和行为文化的显现与外在结晶。兼并重组后,企业为了从综合实力方面赢得竞争优势,往往对物质文化进行整合,以便给社会公众带来全新的印象。企业物质文化整合包括企业产品、企业名称与标志、企业环境、企业广告等方面。对物质文化进行整合,可达到对内、对外两种效用。首先,兼并重组后,不同的企业融为一体,势必需要重新定义企业的标志与名称,它们是企业个性的突显、是企业身份的表征、是企业内涵的彰显。对外它们向社会公众展示企业的独特与统一,对内可以强化员工的协同感和对企业文化深层次的理解,有利于稳定员工情绪,发挥员工的积极性和创造性;其次,企业统一的服装、办公用品等可以使员工产生纪律感和归属感;最后,并购企业培育的新品牌声誉,是向社会公众传达自身文化的重要载体。企业通过重新塑造产品魅力以及围产品健全一系列的服务体系,可以加快社会公众对企业的新形象的接受过程。

  3、企业文化整合的流程

  企业文化整合的流程分为三个阶段:兼并前阶段、兼并进行阶段和兼并后阶段,如下所示。

  兼并前阶段

  ⊙ 做全面的审慎调查

  ⊙ 成立文化整合研究小组

  兼并进行阶段

  ⊙ 以高层来推动文化整合的实施

  ⊙建立一套基本的体制

  ⊙ 加强培训

  ⊙ 加强沟通

  兼并后阶段

  ⊙ 企业文化基本融合

  ⊙ 文化考核

  ⊙ 企业文化的开拓和创新

  (1)兼并前阶段

  要实现成功的文化整合,两家企业在真正合并前就要具体描述新公司的愿景,并制定实现这个愿景的计划。这些计划包括许多因素,其中文化、人和合并后新公司的竞争力非常重要。因此,要提高合并后文化整合的成功率,企业必须在兼并重组前就要入手。兼并重组前,企业需要做以下两个方面的工作。

  首先,要做全面的审慎调查。全面的意思是不要只局限于传统财务方面的分析,因为财务分析重点专注于过去,而兼并重组强调的是两家公司合并后如何实现共同的愿景。审慎调查要更广泛地考察包括双方的文化、战略和其它商务方面的影响因素,尤其是文化方面是否能相互融合。文化审查极其重要。企业兼并重组引起的文化变更,使得多数员工会表现出对他们原先企业文化的关注和向往。而进行文化审查则表现出并购企业对文化差异的重视,能缓解被并购方企业员工紧张担忧的情绪,使其坚信并购企业的领导将兼顾双方企业文化。而且,文化审查应该及早进行,以便于发现可能导致文化冲突的潜在因素。

  其次,在兼并重组前两家公司就应该成立文化整合研究小组,分析公司文化整合的可行性,未来价值如何体现和探讨兼并重组后的文化整合过程等。小组成员可由兼并重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成,也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向并购企业的最高管理层负责,组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。兼并重组双方企业应积极利用有效渠道,听取员工的想法和意见,特别注意与高层管理者的沟通,令大家充分认识兼并重组的优越性,并就发展战略和未来的企业愿景达成共识。双方派专业人员一起工作,这是两家公司文化整合的前奏,在他们工作中出现的摩擦、冲突就是两家公司合并后可能出现的矛盾,如果能尽早发现和研究解决方案,今后的整合就会顺利得多。研究小组要对共同的愿景达成共识,并分析建立支持实现愿景的核心价值观,考虑兼并重组后实现新愿景的独特能力和新公司如何满足客户的需求,并对公司赖以生存的商务环境有共同的理解。

  (2)兼并进行阶段

  兼并进行阶段为文化整合开始执行的阶段,也是文化整合步骤的实施阶段。这一阶段往往伴随着较大的变革举措,如新的组织机构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在这个过程中最重要的是如何化解文化整合带来的矛盾和冲突。兼并重组过程中的矛盾和冲突是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素,它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行,障碍焦点将是一个十分活跃的因素。

  企业文化的整合应从高层发起,以高层来推动整个文化整合的实施过程。实施的过程应采取适当的方式,文化领导小组就实施中出现的问题与高层领导及时沟通,及时修订解决方法和策略。根据企业的情况,进行文化整合时应采取渐进方式,由外到内逐渐包容改变,不能操之过急。

  利用制度带动文化整合。制度文化是企业文化的重要组成部分,建立一套基本的体制,包括:奖励、认可和考核体系,可以有效的帮助文化整合的开展。

  加强培训。要对员工进行有效培训,宣传兼并重组后导致的组织变革、新的制度、新的经营方式等,使员工能够快速融入到新的企业文化中。

  加强沟通。整合目标的实现在很大程度上依赖于组织与员工间的有效沟通。很多兼并重组失败的案例表明:缺乏有效的沟通,会使大量的整合工作功亏一篑。建立有效的沟通机制,需要在双方之间建立起沟通的桥梁,增进相互之间的了解和协作,并且要及时发布准确的信息,就被并购方员工关心的问题进行有效的沟通,以解除他们的顾虑。

  (3)兼并后阶段

  兼并后阶段是文化整合过程中的最后一个阶段。这个阶段之前,新的制度和管理层的调整已经完成,面临的主要问题就是维护和调整新制度,使之能够顺利而有效的实施。求同存异或许是兼并重组后有效的方法,即双方都避开矛盾,寻求容易达成一致的事件。在这一阶段,企业应有意地将优秀文化因素积极发扬,同时对平庸和低下的进行摒弃,便能催生出一个整合后的生气勃勃的并购企业新文化。只有在长时间的磨合中找到企业需要的、员工易于接受的文化,并将其推广开来,文化才得以真正的融合。

  总之,文化整合是一项长期工作。在文化的整合过程中,不仅需要创建氛围产生拉力、完善制度产生推力,还需要并购企业的领导层具有韧性和启发式的领导艺术,才能确保文化整合顺利进行,从而达到企业兼并重组的预期目的。

  4、企业文化融合的进程曲线

  企业文化融合进程,显示了从企业兼并重组协议达成直到整合完毕后,企业文化经历的各个阶段。

  第一阶段是欢快阶段。当善意的兼并重组协议达成,双方员工都会感受到一定程度的欢快,并购方觉得自己公司的实力进一步壮大,自身的自豪感得到增强,而被并购方则觉得自己不再是小公司的一员。因此,在第一个阶段,在感情上表现出来的是欢快,双方人员都比较积极地推动进一步的整合工作。

  第二阶段是文化冲击阶段。此时,双方员工才真正接触,鉴于原有思维模式、工作方式等的不同,在一起工作和协调的过程中免不了会发生一系列的冲突,彼此之间的尊重与信任受到极大的考验。如果双方都抱着积极的心态,在关于企业的使命、愿景等重大方面进行充分的沟通,并就价值观问题进行彻底的思考,做到求大同,存小异,建立以互信为基础的团队工作模式,文化冲突就会逐渐减弱,并开始适应。当然,这种适应需要过程,有时候是1-2年,有时候长达3-5年。

  经过第三阶段较长时间的适应,最后会过渡到一个新的阶段,即最后一个阶段——稳定阶段。此时,这一轮的文化融合工作基本结束,最终可能会出现三种状态。A:文化冲突没有得到妥善解决,最终的稳定状态为一条负曲线;B:融合后与融合前的情况一样,并没有表现出优劣的差异;C:融合后的情形好于融合前,形成一种良性的企业文化生态体系。

  企业文化融合管理的技巧在于企业达成兼并重组协议后,使文化冲击阶段的时间尽可能最短,并使进入整合的稳定状态时表现为积极的正向曲线。

发表于: 2011-03-07 16:51 王吉鹏 阅读(1222) 评论(1) 收藏 好文推荐

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# re: 影响兼并成败的无形力量——文化整合与融合
引用
2011-03-08 09:35 | 传奇 | 1楼
真正的融合得自于文化整合,与其他整合相比,文化整合是企业兼并重组的核心和关键。


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作为一个咨询公司,作为一个教育和帮助别人的公司,请先摆正你们的位置,观其言,看其行。请问你们在海淀法院判决后注销名下公司,共计注册了9个公司。然后拒不支付。有何脸面在这里吹和骗人。--【匿名用户】:E-works热心网友
“三个半”问题
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集团管控一直都是企业必须解决的问题--西西啊
暴利行业尤其要注意管理--【匿名用户】:E-works热心网友
成功的并购必须建立在清晰的企业战略之上,很有道理。
--黄枫
战略引导并购,并购仅仅是实现战略的一种实施途径,看来企业制定战略的重要性也体现在这里了。--传奇
很有道理。--IT观潮
十年河东,十年河西。--传奇
真正的融合得自于文化整合,与其他整合相比,文化整合是企业兼并重组的核心和关键。--传奇
其中山东能源集团,金蝶的反响都很大,吉利还需要走一段漫长艰难的道路,不过总体来说,未来都是光明的~--蔻色指尖

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