从事集团型企业组织行为与组织变革实证研究与咨询实践

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    我们经常可以看到,两个国有企业,一个经营业绩非常优秀且前景看好,另外一个经营业绩每况愈下且趋势无法扭转。这两家国有企业被捆绑重组后,国有企业的上级主管部门通常将好企业的负责人派去挽救不好的企业,通过企业家精神的再配置,把这个差的企业也带起来。

    好企业的负责人到了差企业之后,为了不辜负组织上的信任,一心一意要把这个差企业搞好。上级主管部门也给予多方支持,于是这个负责人把能够支配的资源都调集给了这个差企业,以期起死回生。此类场景不间断地在国有企业之间上演,同时也不断在国有企业中上演,例如表现优秀的业务部门的主管经常被派去挽救某项表现不好的业务,结果在该主管的影响下,资源大量地、不合理地向该业务流动。

    然而,主观愿望的美好与最后的结果往往形成极大的反差:差企业(业务部门)没有明显的好起来,原来经营业绩优秀的企业(业务部门)业绩也下滑或者无法达到预期增长目标。

    这种对国有企业高管的“优化配置”,实际上是一种思维上的误区:好企业的负责人能挽救不好的企业。这种做法实际上是传统的国家干部管理体制下的一种惯性,这种惯性恰好违反了市场经济的基本规则:资源配置的市场化。

    那么,为什么这种做法不能达到主观愿望所需要的结果,反而造成强者不强,弱者亦不能强的局面呢?

    专业分工:应该让市场发挥主导作用

    分工是交换得以成立的前提,而交换又是市场得以出现的基础。因此,市场依赖于社会分工。社会分工会导致“术业有专攻”,长期的社会分工就会让个人积累起某个行业或业务的专业知识与市场经验,而这些专业知识与市场经验的专有性,使得掌握这些知识的人并不一定能够在另外一个行业表现得与原来同样优秀。

    最优化精确的配置是指在一个市场中,能够在每个市场参与者的专业信息、知识结构、所积累的经验的基础上,把每个参与者安排在最合适的位置上,从而发挥人力资源市场总体最大的价值。这种人力资源市场的最优化配置当然是一种理想的状态,会因为很多市场噪音(信心不对称等)的出现而打折扣。但是,人为改变这个配置规则会增加市场噪音,从而出现不好的甚至恶劣的结果。

    回到我们所谈的国有企业的思维误区,国有企业的上级主管部门,或者某国有企业的领导,他们并不能完全知道他们将要调动的人员的全部人力资源信息,于是在将好企业(业务部门)的领导调往坏企业(业务部门)的过程中,往往会代替市场的作用,从而违背市场配置人力资源的规则。于是,我们就会发现,新的领导由于自己原有知识与市场经验的专有性,在新的工作岗位并不一定能表现的像原来一样优秀。

    针对这种情况,我们可以有两种解决办法。第一,和希望调动的人选进行深入的沟通,在最大程度上消除信息的不对称;第二,让市场发挥作用,对表现不够优秀的企业或业务部门进行评估,若发现的确是由于负责人的问题而导致业绩不良,则应该重新选择负责人。如此,就能在市场的作用下,让合适的人站到合适的位置上。

    产业周期:让市场发挥淘汰作用

    很多时候我们还发现,有些企业或者业务部门,不是因为负责人的问题,而是因为这个行业或业务已经处于淘汰阶段。但是,由于很多政治、历史亦或其他方面的原因,上级部门或企业领导人不愿意让其淘汰,于是用各种力量让其起死回生,这就包括挑选一位在其他企业或业务部门表现优秀的人才来承担起这个任务。

    这样做造成的后果是,本来一个已处于产业周期末端的行业或业务,由于调换了负责人,而这个负责人因为上级各种支持与其本身的支配能力,使得各种资源不合理地流向其所负责的企业与业务部门,资源通过非市场的方式配置给了没有效率与没有前途的产业,从而挤压了其他企业与业务部门获得资源的能力。最后,极有可能原来业绩优异的企业由于流失了优秀的负责人,同时资源获取能力也下降,造成业绩出现下降或者达不到原来目标的情况。

    这种状况的解决办法只有一个,就是让市场把那些处于产业周期末端的企业与业务部门进行自我淘汰,而把精力主要集中在具有较高成长性与较好发展前景的企业与业务中去。

    总之,要走出企业人才和资源不合理配置的思维误区,就要让市场发挥主导和淘汰作用,最终实现资源的有效配置和企业的业绩目标。

发表于: 2010-11-12 15:02 王吉鹏 阅读(1509) 评论(1) 收藏 好文推荐

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# re: 走出资源不合理配置的思维误区
引用
2010-11-12 15:07 | 蔻色指尖 | 1楼
现在都在讲“绿色”、“低碳”,企业的资源合理配置也是绿色标准之一~


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