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在管理软件型公司里,项目实施人员的提成制度说白了,就是实施人员的收入和回款挂钩,多回多得。

这个原则看起来简单,真正要操作会遇到很多阻力。

什么时候才能搞提成制度呢?

1、公司产品相对成熟,有几个实施不错的客户。否则实施人员会强烈要求搞基本工作量制度,他们认为在产品很不成熟的情况下,项目无法结项,提成不是水中花吗?

2、公司销售相对稳定,商务回款比较正常。道理很简单,实施再厉害,也不方便亲自要钱,否则技术不像技术,商务不像商务,要是回款,实施都能拿下的人,估计想自己创业做老板了。要是商务太烂,实施就不愿意和商务捆绑。

3、公司的员工相对比较稳定,具备一定的独立解决问题能力。没两把刷子,都是大学毕业生,你以为搞提成他们的能力就会突飞猛进?不可能的吗。

很多公司搞不清楚自己的情况,想搞提成制,结果你看看,这些公司是不是都是搞错了自己的定位区间,要是清楚自己的定位区间和员工特点,应该不会犯这么低级的错误了,不过爱犯的人很多。

但是话说回来,符合这些条件的公司不搞提成制,是极大压制自己的公司生产力。我认为这样的公司改成提成制后,生产率可以提高30%甚至100%。

估计有的朋友已经兴奋了,这么好,快告诉我怎么设计。

这个确实有点复杂,我只能用叠加化的分析方法,建一个最简单的模型,逐步介绍提成制是如何演进的。

假设有一个公司产品刚成型,也有几个应用起来的用户,项目实施一般是派一个人长期现场服务的模式,员工具备一定能力,也不是牛人,自己培养的。

那么这个时候,如果把他的待遇从按出差天数补贴工作量改成提成制度,我们看看会有什么变化。

假如项目收入和提成挂钩,那么获得更高收入的方法就是尽早回款。

如果要尽早回款,实施人员就发现,必须先提高自己的主动性,争取更快做完项目让客户满意,这就可以节约周期,自然达到了成本控制的目的。

很快,实施人员发现自己做的好,不代表能回款,因为要商务配合,那么商务和实施开始学会往一起想,像一个团队一样战斗,当然这个过程中,销售和实施是要经历一个相互抱怨的阶段才能磨合好。

再后来,实施发现自己不能总和技术岗位打交道,得学会和管理层沟通,这样才能通过影响企业的决策者来推动项目,这比自己做苦力效果要好多了。

不过这么多好处,也需要配套条件,否则一样不容易成功。

第一、实施提成必须占到30%以上,否则大家提高动力不足;

第二、项目实施遇到开发响应时,公司应该有好的支撑体系,否则实施想结束,产品跟不上,提成拿不到,很容易对公司说拜拜;

第三、必须明确实施是协助商务达到回款条件,或者配合商务进行商务流程推动(比如帮着传话,带带发票去现场),而不是直接去做商务工作拿回款,这是很危险的。

第四、销售得到实施团队回款协助后,应该想办法接更多项目,如果销售不能扩大产能,实施立即愿意恢复工作量提成制度,这样收入还有保证。

假如一切顺利,就没有问题了吗?下篇我继续分析。

发表于: 2010-03-19 22:11 秋叶 阅读(1746) 评论(0) 收藏 好文推荐

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