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上一篇谈到组织不同,对实施制度设计有很大影响,那么如何了解自己的组织在什么区间,是个难题,因为要考虑的因素太多。

秋叶这里做一个简单粗浅的划分决策分析模型,也希望有见识的朋友将来提供更好的决策分析工具来完善。

秋叶建立一个矩阵框架,横坐标是公司的人员能力,从弱到强,纵坐标是公司的规模,从小到大,如下图:

 项目实施型公司划分

 

这个划分模型是秋叶针对市场公司类型一个粗的分类,未必是最精细和科学,但也反映了一些特点,先说说秋叶心目中每种类型的代表,还是用图说话简单:

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这里要解释下秋叶如何界定高风险,瓶颈区和安全区的。

创业小团队风险大不用解释,刚接到大项目是机遇也是挑战,很容易“过能死”,但为什么拥有标准化流程和产品的大公司我认为他也是高风险性呢?

秋叶认为这类公司逐步变成为渠道所左右,丧失了对客户个性化需求的快速响应能力,在软件这个行业,不创新不重视客户,也就进入了危险区。

这类公司要么走向行业大客户捆绑个性化服务之路,例如EDS的外包模式,要么走向IBM这样的行业领导型咨询服务模式,才能和巨大的客户结成利益共同体,抗拒商业生态链突变式危机。

而小公司一旦能做起来,接更多同类的单不是问题,但很辛苦,利润也微薄,所以他们关注能不能做大,往上上一个台阶,例如能接更大的单子,赚更多的现金流。

而做到一定产品成熟度的公司,就关心能否复制现在的产品和实施模式,也是很痛苦。

外包的公司,入行容易,做大规模的时候遇到的问题也是一样,大行业客户已经有伙伴了,小行业客户对生存不是问题,但要发展都是问题。

这类公司的问题都是一样的,向上提升很难,向下沉沦一个平台也不容易,但一不小心,很容易在同一层级倒退。

例如接小单的又去创业,做行业管理软件的为一个大单改变公司发展思路,很多这样的例子。

至于做得好的,个人可以做讲师顾问,收入不错,但很难得到规模效益,大的可以做成服务业,或者基于系统集成的咨询行业,那是搞行业价值链的东西。

当然,谈这些是因为秋叶认为,在不同规模和产品特点情况下,做项目实施提成制度,得考虑这些差别,而这些差别还是主要的因素,像文化,国别,都会给提成制度带来影响。

但不管你如何设计,秋叶认为:

没有完美的制度,只有在当下管理成本最低的制度;

没有一劳永逸的制度,只有不断与时俱进的好制度

发表于: 2010-03-18 08:38 秋叶 阅读(2155) 评论(0) 收藏 好文推荐

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