很多项目经理编制计划的过程就是参考软件公司内部的管理要求，借鉴一个历史模板加以修改的过程。甚至有不做计划，以为凭借自己的经验到现场一定就可以搞定。尽管机械地复制历史模版项目经理可以快速炮制出大量格式规范，内容丰富的实施计划，但是并没有技术含量，对实际工作也帮助甚微。
有的项目经理会义正言辞地辩称，这个世界其实“计划不如变化快”，整个项目实施过程就是踩着西瓜皮，走到哪里滑到哪里的过程，反正努力把它往前推动，尽心尽力就好。
现在很多计划一看就没有体现策划的过程，把软件公司业务方法论顺序当作项目过程分解依据，千篇一律。事实上所有的人都承认项目和项目不一样，不存在简单复制的关系，为什么计划这里却又可以理所当然地套用呢？
这些敷衍做法在实际工作中是大量存在的。我们可以将这一类人总结出一个共同的工作特性，那就是不做计划、消极地应付工作，处于受用户摆布的地位；而项目经理做计划的目的则正是希望。
设定里程碑容易出现两个问题，第一是把行动当作目标，第二是把完成重要关键事件和里程碑具体含义等同。
² 案例
项目经理小李一份项目计划目标中是这样写的：
计划目标：
u 和用户沟通工作计划
u 解决现场遗留的问题
u 完成本次现场工作备忘录
然后再具体描述各项目标的子活动和时间配合安排。
这样编制计划有什么问题吗？
点评：
这样的计划目标看上去没有什么错误，但是所有这些目标看做是本次现场工作的一些活动更合适。沟通，解决问题，签署备忘录是实施人员在现场工作必须完成的一些活动，这些活动完成质量高低可以决定项目目标是否被达到，并不能认为做了这三件事情项目现场工作质量就高，就完成了项目目标。
本次现场工作目标和你整个项目的目标有什么关系？任何一个阶段工作都应该有利于项目总体目标或者某个分阶段目标实现，这个要实现的效果才是来现场工作的目标。
具体计划大部分实施人员就习惯列工作活动流水帐，并把完成流水帐作业内容作为受控的目标，而不关注本次现场工作要使项目达到怎样的状态。一个项目每个阶段每个人都这么流水帐写下去，项目到底要干什么，用不了多久大家都说不清楚，项目延期也指日可待。
这种流水帐计划还有一个巨大的负面作用，很容易将项目总目标一个个阶段中引入一些反复验证的技术细节，忘记了整个项目不是用于解决技术问题，而是要解决业务问题，使项目目标被转移到技术细节上。
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发表于：
2007-04-04 23:10 秋叶 阅读(1134)
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