ERP与企业管理之管理需求推动ERP的发展(连载二)

【案例】
  
     现在,我们便可以回答前面所提出的各个与时间有关的问题了。从记录中看到,这里有一批已发出的订货,总计25件,将在第5周到货;在第2周、第4周和第10周分别出现3次需求,其数量分别为20、35和10,总数为65。另外可以看出,库存总储备,即库存量和已订货量之和,在前9周是足够用的,但供应与需求在时间上不合拍,第4周可供货量出现负值,而已发出订货在第5周才到达。如已发出的订货能够提前1周到达,则可避免第4周的库存短缺。关于这一点,库存计划员可以提前4周从库存状态数据得知并采取相应的措施。第10周的库存短缺应通过新的库存补充订货来解决,其需求日期为第10周。下达日期即可由此根据提前期推算出来。
  
    维护、更新按时间分段的库存状态记录所要进行的数据处理工作量是相当大的。这一方面是由于这类库存状态记录的数据项多;另一方面是由于既要处理数量关系,又要处理时间关系。从上例可见一斑。在给出时间坐标之前只用了4个数据项,而在给出时间坐标之后,则用了40个数据项。此时,虽然数量关系不变,时间关系却要重新处理。在一个典型的企业中,如果对25000项物料按周划分时间段,在计划期为一年的情况下,就要处理多达500万个基本数据,这样大量的信息处理只有计算机才能胜任。
  
    目前,人们建立和使用的MRP系统已经成了一种标准的形式。这种标准形式包含着系统运行所依据的某些前提条件和基本假设。
  
    MRP系统的第一个前提是要求赋予每项物料一个独立的物料代码,这些物料包括原材料、零部件和最终产品。这些物料代码不能有二义性,即两种不同的物料不得有相同的代码。下面要谈到的主生产计划、物料清单和库存记录都要通过物料代码来描述的。
  
    第二个前提就是要有一个主生产计划。也就是说,要有一个关于生产什么产品和什么时候产出的权威性计划。该计划只考虑最终项目,这些项目可能是产品,也可能是处于产品结构中最高层次的装配件,这些装配件可根据总装配计划装配成不同的产品。主生产计划考虑的时间范围,即计划展望期,取决于产品的累计提前期,即产品所有零部件的生产提前期和采购提前累计之和。计划展望期的长度应当等于或超过产品的累计提前期,通常为3~18个月。主生产计划的形式通常是一个按时区列出的各最终项目产出数量的矩阵。
   
    主生产计划是ERP的一个非常重要的计划层次,以后我们还将详细讨论。
  
    MRP系统的第三个前提是在计划编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单(Bill of Material,BOM)。BOM是产品结构文件,它不仅罗列出某一产品的所有构成项目,同时也要指出这些项目之间的结构关系,即从原材料到零件、组件,直到最终产品的层次隶属关系。
  
    MRP系统的第4个前提是要有完整的库存记录。也就是说,所有在MRP系统控制下的物料都要有相应的库存记录。
  
    除了以上4个前提条件外,实施MRP系统还要满足以下几种隐含的假设条件。
  
    (1)要想使系统能够有效地工作,就必须保证BOM和库存记录文件的数据完整性。确切地说,这个要求不是针对系统运行而言的。因为即使输入数据不正确,系统也能输出技术上“正确”的报告。然而,正如计算机人员常讲的那样,“进去的是垃圾,出来的也是垃圾”。这样的垃圾数据当然不能实现有效的管理。因此,保证文件的数据完整性是针对管理效果而提出的要求。
  
    (2)MRP系统还要求所有物料的订货提前期是已知的,至少是可以估算的。一般情况下,在编制计划时,每项物料的提前期都应该是一个固定的值。虽然提前期的值可以更改,但不允许一项物料的提前期同时具有两个或两个以上的数值。MRP系统无法处理订货提前期未定的物料。
  
    (3)MRP系统要求所有受其控制的物料都要经过库存登记,从而有一个入库状态(即使是短暂的),然后,才可以为满足某项订货而发放出去。这样,生产过程的每个阶段实质上是通过库存信息来监控的。
  
    (4)MRP系统在计算物料需求时间时,假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐。因此,子项的需求均在父项的订货下达时发生。
  
    (5)MRP系统还假定每项物料的消耗都是间断的。例如,某父项物料由50个子项构成,那么,MRP在进行计算时就恰好分配出50个,并假定它们被一次性地消耗掉。
  
    MRP系统的目标是确定每项物料在每个时区内的需求量,以便能为正确地进行生产和库存管理提供必要的信息。虽然,这并非MRP的惟一目标(例如,MRP还为能力需求计划提供输入等),但这却是最主要的目标。从人们的主观愿望来说,这个目标同其他非MRP库存控制系统的目标并没有什么差别。MRP系统与其他库存控制系统的差别仅仅反映在如何实现这种愿望的能力上。例如,用订货点法很难做到在恰当的时间对一项物料按恰当的数量订货,而要确定正确的到货期则更成问题。对于已发出的订货作业进行修改,用订货点法则基本上办不到。
  
    MRP系统从主生产计划、独立需求预测以及厂外零部件订货的输入可以确定“我们将要生产什么?”通过BOM可以回答“用什么来生产?”把主生产计划等反映的需求沿各产品的BOM进行分解,从而得知“为了生产所需的产品,我们需要用些什么?”然后和库存记录进行比较来确定出物料需求,即回答“我们还需要再得到什么?”通过这样的处理过程,使得在MRP系统控制下的每项物料的库存记录都总能正确地反映真实的物料需求。这一过程如图2.3所示。

    下面讨论具体的数据处理过程。
  
    MRP系统对每项物料的库存状态按时区作出分析,自动地确定计划订货的数量和时间,并提醒人们不断地进行调整。物料的库存状态数据包括:库存量、预计入库量、毛需求量。
  
    其中,库存量也称为库存可用量,是指某项物料在某个时区的库存数量。预计入库量是指在本时区之前的各时区中已下达的订货,预计可以在本时区之内入库的数量。毛需求量是为满足市场预测或客户订单的需求或上属物料项目的订货需求(可以是多项订货需求)而产生的对该项物料的需求量,这是一个必须提供的数量。净需求量则是从毛需求量中减去库存可用量和预计入库量之后的差。在计算上,净需求量的值可以通过库存量的变化而得到。方法是首先按下面公式求各时区的库存量:
  
    某时区库存量=上时区库存量+本时区预计入库量-本时区毛需求量
  
    当库存量出现第一个负值时,就意味着第一次出现净需求,其值等于这个负值的绝对值。以后出现的库存量负值,则以其绝对值表示了直至所在时区的净需求量累计值。
  
    物料的净需求及其发生的时间指出了即将发生的物料短缺。因此,MRP可以预见物料短缺。为了避免物料短缺,MRP将在净需求发生的时区内指定计划订货量,然后考虑订货提前期,指出订货计划下达时间。

  MRP系统之所以能成为生产库存管理的得力工具,主要由于以下原因:
  (1)可使库存投资减少到最小限度;
  (2)可对生产中的变化作出灵敏的反应;
  (3)可以对每项物料提供未来的库存状态信息;
  (4)库存控制是面向生产作业的,而不是面向台账登记的;
  (5)强调需求、库存储备和订货作业的时间性。
  
    上述几条原因相辅相成,使得MRP系统的输出信息能够成为其他生产管理子系统的有效输入信息。这些子系统包括能力需求计划、车间作业管理、采购作业管理等。

    1.2 物料与生产管理集成的闭环MRP
   
  1.1节所介绍的MRP只局限在物料需求方面,一般称为基本MRP。物料需求计划还仅仅是生产管理的一部分。物料需求计划要通过车间作业管理和采购作业管理来实现,而且还必须受到生产能力的约束。因此,只有基本MRP还是很不够的。于是,在基本MRP的基础上,人们又提出了闭环MRP系统。所谓闭环有两层意思:一是指把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭系统;二是指在计划执行过程中,必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息,并利用这些反馈信息进行计划调整平衡,从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划—实施—评价—反馈—计划”的过程,如图2.4所示。

    下面,我们对闭环MRP系统的工作过程作一简单介绍。
  
    销售与运作规划(Sales Operations Plan)确定每一个产品族的生产率水平,展望期1~3年,通常按月或周分解。
  
    在面向库存生产(Make-to-Stock,MTS)的环境下,要根据当前库存量、希望于计划期末达到的库存量目标和计划期内的销售预测量来确定每类产品的生产率。
  
    在面向订单生产(Make-to-Order,MTO)的环境下,要根据当前未完成订单的数量、希望于计划期末达到的未完成订单的数量以及计划期内的销售预测量来确定每类产品的生产率。
  
    关于面向库存生产和面向订单生产的概念,将在后面作详细介绍。
  
    在制定了销售与运作规划之后,再通过主生产计划对其作进一步的细化,按最终产品(或最终项目)、而不是按产品类确定生产率水平。展望期可为3~18个月,一般以周为时区单位进行分解。
  
    然后,由物料需求计划对主生产计划作进一步的分解,确定各个层次上的物料需求的数量和时间。
  
    在按照物料需求计划下达生产订单之前,要通过能力需求计划来核算企业的生产能力和由物料需求计划所产生的能力需求负荷之间的平衡关系。由于企业的生产能力是有限度的,所以物料需求计划要受能力需求计划的约束。如果能力需求计划的输出报告表明不可行,则应重排能力需求计划。如仍不能解决问题,则将有关信息反馈到物料需求计划,对其进行重排。如还行不通,就要把信息反馈到主生产计划,甚至销售与运作规划,进行相应的重新安排。同样,在计划执行过程中,也要有一系列的信息反馈以及相应的平衡调整。
  
    所有这些计划之间的协调、平衡,信息的追踪和反馈都必须借助计算机才能实现。
 
    对已下达和计划下达的生产订单,要通过工艺路线和工作中心来加以分解。工艺路线说明自制件的加工顺序和标准工时定额,其作用恰如物料清单对于物料需求计划的作用。工作中心用来说明生产资源,包括机器设备和人,其作用恰如生产能力的库存。分解的结果是产生一份以工作中心的标准工时表示的能力需求计划。这些标准工时是为满足物料需求计划所必需的。能力需求计划指出为执行主生产计划——因此,也就是为执行销售与运作规划——所必需的能力。
  
    必须强调,闭环MRP系统中的各个环节都是相互联系、相互制约的。如果一个企业通过自己的制造设备、合同转包以及物料外购的努力仍不能得到为满足物料需求计划所需的生产能力,则应修改物料需求计划,甚至主生产计划。当然,这只是一种不得已的办法。制定能力需求计划的目标无疑是要使主生产计划得以执行。
  
    能力需求计划要根据调度规则为生产订单的每道工序安排一个计划的开始日期。典型的调度规则要考虑排队等待和完工检验的时间,并把标准工时数转化成天数。
  
    在编制生产计划时使用常规日历是很不方便的,因为计划员必须随时查看日历以避开周末和节假日。制造企业可使用工厂日历。这种日历只对工作日计数,从而可使计划员只通过简单的算术运算来进行日期安排,而不再担心非工作日的干扰。  

发表于: 2010-04-15 16:29 周玉清 阅读(2693) 评论(0) 收藏 好文推荐

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