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如果你当老板,应该是个不错的老板。:) --赵敏
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老板难做,成功的老板难上加难;
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经销商撤盘的背后

中国各行各业的经销商有三百多万,每天都有新开张和关门歇业的,有生有死,这也正常,不过,在关门歇业的经销商中,有一种则是属于主动撤盘的,并且是当前生意运转正常,生意规模也不错,甚至还是当地本行业的龙头翘楚。

这些生意不错的经销商,为什么主动撤盘?作为当事经销商,所给出的解释往往如下:

1,  海外移民,这国内的生意自然是不做了。

2,  膝下无子女接班,或是子女不愿意接班,后续无人,做下去意义不大,所以撤出。

3,  做的太累,现在要讲究生活质量了,累人的生意不做。

4,  进入别的投资行业,有更大的利润和发展空间。

当然,这些撤盘经销商也有两种撤出方式,一是直接放弃生意,直接就是不做了。另一种是转让给其他人(同行或是投资者),在转让给其他人接盘时,常见的说辞和安排如下:

1,  只是在一个较小的范围内释放了寻求转盘者的信息,并请意愿接盘者不要过多释放出盘信息。

2,  虽然是要转盘,但也不是很急于马上转掉,需要一个平缓的交接过程

3,  会表示说有多个有意接盘者在接触,最终会综合多方面因素来确定转给谁

4,  转接时,也不是一次性全盘交接,而是有分步骤的,例如先转KA商超,再转流程等等。

5,  大多数情况下会表示,只是平转,把库存里的货,外面的应收账款之类一起平转就行了,一般不会提出溢价要求,当然,出盘的经销商会强调接盘者的所得利益,例如,相关的销售网络价值,一线的品牌资源等等,并会引导接盘者算账,一旦叠加这些品牌,销售网络之后,接盘者直接就会成为当地本行业数一数二的经销商。

6,  为了证明自己当前生意的价值,出盘的经销商也会邀请意愿接盘者参观仓库,并提供部分终端销售数据。

从接盘者的角度来看,这家经销商在当地已经做了很多年生意,前期可能也有些来往,公司本身就比较靠谱的,并且当前的生意也稳定,销售网络价值度较高,并且手里还掌握了不少一线品牌资源。若是接过来,自己的公司规模,业绩总盘,及行业地位立马就会有一个质的飞跃。不过,接盘者也必然要考虑一个问题,面上说出来的理由往往是不那么复杂的,这真正转盘的原因是什么呢?

首先,出盘经销商所说出来的原因也有可能是真实的,例如确实没有接班者,有更好的投资项目,或是全家要出国移民之类。那么,很有还有些原因就不会说出来了,笔者稍列几类,以供各位有接盘考虑的经销商参考:

1,  消除所积累的事故和隐患

出于公司安全的考虑,每家公司在运行和发展的过程中,都不可避免的积累出许多的事故或是隐患,很多事故不可能彻底处理,随时有可能二次三次爆发,而隐患已经存在,什么时候会变成事故,谁也不知道,例如,早期被辞退的员工,历年来偷逃的税收,悬而未结的诉讼纠纷,早期得罪的对手等等,事故和隐患必然会随着公司的发展而逐年积累增多,若是单次爆发问题还不大,可要是集中性爆发,屋漏偏逢连雨天,墙倒众人推,爆发出来的众多问题已经超过老板的应对能力和实力时,非常有可能在短期内让公司崩溃,并出现巨额亏损,也就是很多老板挂在嘴边的“辛辛苦苦十来年,一夜回到解放前”。

        若是能在当前成功转盘,在停止生意的同时,也就是进行同步清零,直接扔掉这些历史以来所积累的问题,事故和隐患。避免多年来积累的财富被这些有可能爆发出来的事故和隐患所消耗。这个犹如打麻将,四个人说好打八圈麻将,打到第四圈所赚到的钱不叫赚钱,那只是纸面利润,非得要到八圈麻将打完,最后清算,才能确认谁赚钱谁输钱。

2,透支的资源过多,公司缺乏未来的可持续发展力

在当前生意运行的过程中,为了达成业绩,或是为了争取合作伙伴或是客户短期内的配合度,老板授意或是相关员工自作主张,引诱或是在一定程度上欺骗合作伙伴或是客户,例如压迫性让客户打款,强塞新产品,引导客户超额压库,乱开空头支票,随口许诺等等,虽然当前的业绩达成了,或是市场活动顺利执行了,但以后怎么办?别人还会再相信你第二次第三次吗?公司的品牌,诚信这也是资源,虽然满足了当前的目标,但是透支企业未来发展的资源,就像某些地方的长官为了自己当前任期内的业绩达成,卖光能卖的地,疯狂开掘资源,以环境污染换取经济发展,完全不管当地的可持续发展。

出来混,迟早要还的,当资源透支到一定的程度,公司也就很难再持续发展下去了,与其等着陷入窘境,不如早点高姿态推出。

3,后台内耗的失控

     公司结构基本分为前台和后台,·前台是产品,市场,渠道,客户,品牌等等,总而言之就是经营,追求的是业绩和利润,强调如何多赚钱。而后台则是人事,财务,仓库,流程,标准,信息指令等等,后台是管理,追求的是效率与成本,强调如何多省钱。

   当然,后台决定前台,前台决定业绩额,而后台决定利润额,这前后台不但要均衡,从企业发展的角度来说,后台管控能力还要超过前台,但是,当前许多经销商公司前台能力很强,也就是卖货能力很强,业绩过千万过亿很轻松,但是后台管理能力却没跟上,导致成本高,效率低,跑冒滴漏到处都是,前台赚回来的钱,后台却有着N多个口子在漏钱出去,这公司规模看起来很大,实际盈利值也是很有限的,并且,随着公司规模的持续增长,后台的成本也会增长,并且这个后台增长速度还超过前台的业绩增长速度,做的越大,钱赚的反而越少。还不如放弃算了。

    4,没有实现半自动化运行

公司越大,人越多,事越多,运行的复杂化程度也是越来越高,但是,老板的精力和专业都是有限的,不可能全部有效面对,所以,按道理来说,当企业发展到一定规模时,就要建立体系了,所谓体系,就是综合了目标,规划,标准,流程,预案,动作方法,机制等等因素,可以再一定程度上实现半自动化运作,同时,再配以合适的中高层管理人员,这里特别说明一下的是,若是没有建立体系,再高级的职业经理人也得累的吐血。

公司缺乏运行体系,再加上缺乏合适的高级管理者,老板实在应付不下来,每天忙到深更半夜,且是全年无休,生活质量急剧下降,这样的生意做下去还有什么意思?放手!

当然,真实的原因只有老板自己知道,笔者所分析的这几点,只是出现的概率较高而已,作为有意愿接盘的经销商,至少得要把这几个方面想一下,看自己能否有效应对,不然的话,这新增加的生意,没准变成一个新的烫手山芋。

   那么,作为有意接盘的经销商,在前期的调查了解非常有必要,在笔者接触过的实际案例里,经销商贸然接盘导致重大失误的案例并不在少数,往往只是看到了接盘带来的正面收益,只看到了一些表面情况,过于听信了撤盘经销商的正面说明,自己脑门子一热,没有仔细分析接盘同步带来的隐形风险,也没有进行深入了解就轻率接盘,不但新接的盘子没做起来,还会把自己当前的生意牵连进去。

那么,具体的来说,对于有意接盘的经销商,又该注意哪些方面呢:

一,详细记录撤盘经销商的情况介绍

在前期与撤盘经销商老板之间,尽量多接触,多询问,这里需要特别提醒的是,在沟通时,最好保持全程录音,然后让文员分门别类的整理成书面材料,作为后期的查验和核对原始凭据。毕竟,撤盘老板所说的话,可信度不是那么高,后期需要多方求证,所以前面就得完整保留相关的情况介绍。

二,看仓库

业绩流水和团队士气,说明不了什么问题,仓库的管理水平才是实实在在的,进仓库主要看这些方面:

1,  整体的整洁程度

2,  堆码的标准化程度,是否有随意堆码,倒堆,尤其是死堆。

3,  退货区的数量和整理水平

4,  询问退货回来的处理流程,时间,处理渠道

5,  多长时间盘一次库?盘库之前是否有通知?谁来盘库?每次盘库的时间?盘库的差异有多少?差异处理办法?

三,要档案

当前的客户档案,若不肯全部给,随便给几个有代表性的也行,这客户档案能折射出来做市场的精细程度和客情关系质量,看档案主要看如下指标:

1,  档案的名目多不多,够不够细致

2,  是否有照片在里面

3,  档案的制作时间

4,  档案的更新补充情况

5,  是否有对相关情况的分析说明

四,跑终端

主要是看看实际的货物陈列动销情况,既往的合作历史,下游客户的印象和评价,尤其是关注下有没什么前期遗留问题。

五,重新注册公司

当确定要接盘时,务必要重新注册新公司,并且不能在原来公司所在的税区注册,一定要换到另外一个税区,重新注册新公司,千万别图省事,更别指望原有的社会和政府职能部门的所谓关系能帮你什么忙,老公司的注销问题让撤盘经销商自行搞定,这个火盆子千万别接手。

六,人事档案

在不惊动撤盘经销商员工的前提下,查阅当前的人事档案,技术培训记录,奖惩记录等资料,全面的了解当前员工团队的情况,尤其是要查阅已经离职的人事档案,关注离职原因,离职时间,离职后的去向等情况,员工离职,一方面是反映了前期的管理水平和存在的内部问题,另一方面,这些离职的员工,未来将是公司的发展障碍,甚至是地雷。若有条件,可设法寻找一两位已经离职的员工,可以了解到很多真实的情况。

七,找厂家

以当地某经销商公司的名义,直接联系撤盘经销商当前所合作的上游厂家,表示要争取经销权,厂家一般的处理程度是转给所在大区或是当地的厂家业务人员,通过与厂家业务部门的沟通,也能初步判断出撤盘经销商与厂家的合作质量。

八,各级人员的对应沟通

以前期与撤盘经销商老板沟通时所做的情况介绍,将其中的内容点逐条拿出来,与相关人员(经销商公司内部的,外部客户,外部厂家)进行逐条核对,辨明真伪及水分。

最后,笔者的建议是另可放弃不接,也别冒险接盘,从笔者接触过的实际接盘情况来看,成功率不到三成,当然,这里不排除确有非商业考虑的撤盘,这还能捡个漏,但大多数往往是自个生意都做不下去了,才撤的盘。

发表于: 2013-07-10 16:10 阅读(16827) 评论(0) 收藏 好文推荐

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