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企业规范化管理


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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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2016年12月5日   浏览
企业岗位授权方法 作者:张国祥 企业授权的方式有五种:岗位授权、制度授权、流程授权、临时授权和项目授权。前三种属于常规授权,也可以统称为制度授权,项目授权介于制度授权与临时授权之间,项目授权规范与否视项目规模与方案完善度而定。 权责不明是管理混乱的根源。规范岗位授权,明确制度授权、流程授权和项目授权,企业管理就可能简洁、高效,就可能减少体系运作的障碍和阻力。减少临时授权就能减少员工临时工作、

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posted @ 2016-12-05 09:48 阅读(276) | 评论 (0) |收藏
2016年12月2日   浏览
岗位调整是前述工作的延续。任何企业在进行基础管理建设系统工程时,都必须遵循调研诊断、战略梳理、确定变革思路、调整组织架构,再确定岗位调整方案这一路径,不可逾越,不可减少某一环节。企业只能在此基础上进行方案设计和评估,最后择优拍板。
我们假定企业前述工作已经完成,以下就对企业岗位调整方案的设计与评估、确认步骤进行介绍。
一、成立企业岗位调整领导小组
二、确定企业岗位调整原则和思路
三、小组成员分别进行现有岗位与人员盘点
四、专人汇总起草企业岗位调整方案草案
五、领导小组组织方案草案讨论和补充
六、责成专人与重点岗位重要员工个别交换意见
七、小组成员分系统或分部门组织征求员工意见
八、领导小组组织讨论对方案进行优先排序
九、企业负责人最后择优拍板
十、企业召开动员大会宣传调整方案
十一、建立新的岗位工作标准
十二、启用调整方案、废止原有岗位设置
关于岗位工作标准的建立原则与健全方法后文有专章论述。由此可见,企业管理体系建设是一项系统工程,分章介绍仅仅是为了方便读者理解,而并非可以模块组装。
posted @ 2016-12-02 09:20 阅读(209) | 评论 (0) |收藏
2016年11月29日   浏览
企业岗位调整原则 作者:张国祥 岗位设置与岗位调整的原则是相同的,由于本书旨在帮助已经存在的企业进行公司化运作指导,故命名岗位调整原则。企业设置或调整岗位时应该遵循以下原则: 一、因事设岗原则 这是企业岗位设置或调整的根本原则,也可以称之为目标导向原则。决定企业岗位设置的是企业的目标和任务,而不是具体个人。企业只能因岗找人,不能按人设岗。“人尽其才”是把合适的人放到合适的岗位。企业不能据此

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posted @ 2016-11-29 09:36 阅读(201) | 评论 (0) |收藏
2016年11月26日   浏览
岗位从企业组织架构中细化而来。岗位因工作目标而生,岗位为承担职责而设。企业不允许出现无工作无责任的岗位。 岗位命名通常由职责范围+职务等级构成。如绩效主管,绩效是其职责范围,主管是其职务等级。企业职务等级可以划分不同序列,如行政管理序列、技术序列、业务序列,每个序列均可以设置初级、中级、高级序列。在组织结构趋向扁平化的今天,企业应该尽量减少或者合并职务等级。 组织架构决定岗位设置,企业规模决定

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posted @ 2016-11-26 11:17 阅读(190) | 评论 (0) |收藏
2016年11月23日   浏览
岗位是企业区分职责的称谓和授权对象。岗位有行业特点,更有企业特色。 归纳起来岗位的作用有十项:用人称谓、隶属部门、授权对象、权力范围、责任大小、工作类别、晋升路径、调整选择、薪酬依据、流程承接。 用人称谓:这是岗位最基本的作用。企业成员上至总经理下到门卫都有一个自己的专属称谓,没有企业称谓的人员就不属于该组织成员。 隶属部门:企业任何岗位都有归属部门。岗位是组织架构的细分,是企业战略的承载点

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posted @ 2016-11-23 08:37 阅读(208) | 评论 (0) |收藏
2016年11月20日   浏览
组织架构调整策略 企业在不同发展阶段会有战略调整,战略调整必然带来组织架构改变。企业组织架构在笔者的企业管理理论体系中属于企业管理流程中的一级流程,组织架构设置好坏直接影响企业流程运行效率。因此,在企业成长过程中,组织架构调整虽然不是常态工作,但也绝不是一劳永逸、一成不变的。企业遇到以下情况都可能调整组织架构:扩大规模、增加市场份额、增加新的产品、增加新的服务;或者缩小产品战线、调整销售渠道、改

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posted @ 2016-11-20 14:53 阅读(220) | 评论 (0) |收藏
2016年11月16日   浏览
组织架构设置方法 作者:张国祥 设计组织架构可以分五步进行:战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。 第一步,战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。中国企业本末倒置的很多,结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯,所以笔者要反复强调组织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程,不同于组

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posted @ 2016-11-16 12:39 阅读(206) | 评论 (0) |收藏
2016年11月13日   浏览
组织架构设置原则 作者:张国祥 组织架构设计必须把握五条原则:战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构,组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部,代工企业不会成立研发部,零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明,如果企业某一战略没有承载部门,就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了

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posted @ 2016-11-13 18:34 阅读(146) | 评论 (0) |收藏
2016年11月10日   浏览
组织架构的作用 作者:张国祥 组织架构的作用体现在六个方面:确定战略归属、确定部门组合、确定部门功能、确定授权路径、确定管控跨度、确定管理模式。 确定战略归属。企业战略确定之后通常会以目标方式呈现,不同的战略目标需要不同的部门承载。如人才战略承载部门一般为企业的人力资源管理部,市场战略通常为企业的市场营销管理部,资金战略则由财务管理部承担。 确定部门组合。企业部门划分取决于企业规模,规模小

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posted @ 2016-11-10 09:19 阅读(150) | 评论 (0) |收藏
2016年11月7日   浏览
何为企业组织 作者:张国祥 企业的组织形式因出资方式出资人数不同而有不同的形态,通常有个人独资企业、几人合伙企业、公众公司企业。本书为公司化运作指南,故而只讨论公司组织的结构形式,即公司组织架构,不讨论公司的出资形态。 企业组织是指企业为分解战略目标,保证战略执行而进行的人力资源配置设计,其结果表现为企业的组织架构。公司组织架构与岗位设置密切相关,是企业战略承载的第一级和第二级管道。组织架构

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posted @ 2016-11-07 09:31 阅读(148) | 评论 (0) |收藏
2016年11月4日   浏览
战略梳理工具 作者:张国祥 国外战略分析工具林林种种,但是没有一种可以帮助到一家企业自动生成战略。企业必须根据自身实际选择取舍或综合运用。中小企业也可以根据前面提到的企业战略的主要内容和战略论证五个维度自由组合。笔者总结的中小企业战略规划梳理表也仅仅是参考工具之一。如果企业按表梳理之后,经过论证比较选择确定之后,去掉表中的“梳理”二字,就形成了本企业的3年(5年/10年)战略规划表。 附:《

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posted @ 2016-11-04 08:52 阅读(142) | 评论 (0) |收藏
2016年11月1日   浏览
战略调整原则 作者:张国祥 只要企业内外环境发生改变就必须调整战略。企业战略调整应该遵循的主要原则有四:市场导向原则、企业生存原则、有效管控原则、价值增值原则。 市场导向原则。 掌握规律、把握趋势,企业才能在市场竞争中立于不败之地。行业趋势发生改变,战略必须调整。区域获得政府政策支持,企业战略必须改变。如西部开发政策的公布、国家边境政策的调整、上海自贸区的成立、外国政府对中国市场的开放等等

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posted @ 2016-11-01 08:40 阅读(221) | 评论 (0) |收藏
2016年10月29日   浏览
战略论证程序 作者:张国祥 战略是否符合实际、是否可行、能否落地需要进行论证。 前面对中小企业拟订战略的过程描述得很轻松,其目的在于消除中小企业负责人对战略的恐怕和陌生。战略拟订不是一劳永逸的事情,可能是长期思考短期决策的结果,当然也有灵光闪现突然偶得的可能。战略论证可以让不够清晰的想法明晰起来,能够让参与者拾遗补缺,特别是清晰风险,防止个人主张臆断代替客观事实,也能够让更多的人员理解到位,

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posted @ 2016-10-29 10:21 阅读(145) | 评论 (0) |收藏
2016年10月26日   浏览
战略梳理方法 作者:张国祥 战略永远处于“想”和“说”的阶段,人们不能做战略,只能执行战略。整个企业经营过程就是执行战略的过程。企业战略只有想清楚,才能说清楚。梳理战略的过程就是一次想清楚说明白的过程。 是企业就会有战略,区别在于有无文字表达而已。成熟企业每年都会修订企业战略,梳理战略当然不难。难的是中小企业。中小企业不少人不知道自己企业的战略,并非没有战略。说企业没战略的老板是不清晰自己的

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posted @ 2016-10-26 08:35 阅读(119) | 评论 (0) |收藏
2016年10月23日   浏览
清晰战略意义 作者:张国祥 任何企业都诞生于战略。没有战略就没有企业。大企业要不断根据市场、环境、组织、规模调整战略。小企业是要清楚战略。尤其是那些靠机遇、靠资源、靠廉价劳动力发展起来的企业、更应该搞清楚企业从何处来、向何处去。 所有失败或者倒闭的企业都可以从战略缺失或者失误中找到原因。诸如人才战略缺失,企业后继无人;恶性低价竞争,最后鱼死网破;盲目扩张,资金断链,企业失血而亡;企业前景广阔

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posted @ 2016-10-23 08:32 阅读(122) | 评论 (0) |收藏
2016年10月20日   浏览
何为企业战略 作者:张国祥 企业战略是企业的定位和取舍,通俗地讲是经营企业的想法。企业打算做什么、不做什么、用什么方式做、在什么范围做、为什么人做的想法就是企业战略。 企业战略的起点、终点和灵魂:使命、愿景和核心价值观。 使命是企业为什么而生,愿景是企业最终到达何处,核心价值观是确保企业从使命出发到达成愿景的信仰。核心价值观是企业战略的灵魂。 或者说:使命是企业的责任和承诺,愿景是企业对

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posted @ 2016-10-20 12:43 阅读(90) | 评论 (0) |收藏
2016年10月17日   浏览
张国祥:企业管理必须从能人主导向体系主导转型——公司化运作的理论与实践 转自:博瑞森 公司化运作的理论总结 公司化运作是依靠系统管理企业。这个系统是不依赖个人作用而能运转自如的管理机制,从而摆脱企业对老板或能人的依赖,让企业组织自主运转、自主优化、持续发展。 1、 重新定义企业与企业管理,改变管理思维。 企业是利益各方挣钱的平台。毫无疑问,此定义破除了劳资对立,为劳资双方成为利

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posted @ 2016-10-17 09:26 阅读(184) | 评论 (0) |收藏
2016年10月14日   浏览

企业管理体系建设的内容

作者:张国祥
企业成长有方法,公司运作有密码。掌握企业成长法则,从企业自身实际出发,根据企业发展的不同阶段,设计或完善企业的各个系统,使之协调配合,自成一体,逐步走上良性发展的轨道,这就是企业管理体系建设。企业管理体系建设的十大内容:
一、清晰企业战略发展目标
二、建立健全企业组织架构
三、调整完善企业岗位设置
四、建立健全企业决策体系
五、设计优化企业运行流程
六、建立健全岗位工作标准
七、设计企业绩效管理制度
八、设计企业薪酬福利方案
九、完善制定企业制度规范
十、整理优化完善企业文化
posted @ 2016-10-14 08:29 阅读(193) | 评论 (0) |收藏
2016年10月11日   浏览
建设企业管理体系的意义 作者:张国祥 为什么员工没有执行力?为什么老板们都喊累?为什么别人轻松赚钱企业越做越大、自己越做越累却效益越来越差?相信这是困扰众多中国企业家的三大难题! 当你被这三大难题困扰的时候,你可曾想过破解之道?你可曾反省过自身的差距?当别人的企业早已转型依靠团队经营,你是否还在依靠个人单打独斗?当别人的企业已经依靠机制决策的时候,你是否还在拍脑袋做事?当别人的企业已经依靠机

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posted @ 2016-10-11 08:47 阅读(167) | 评论 (0) |收藏
2016年10月8日   浏览

何为企业管理体系

作者:张国祥
企业管理体系是企业各系统的有机整合。是一个不依赖个人作用而能运转自如的管理机制。
例如决策机制、选人用人留人机制、激励机制、分配机制、问题解决机制、产品开发机制、市场拓展机制、危机处置机制……如果企业运行的所有事务工作都有章可循、机制健全,老板在与不在一个样,有人监督与无人监督一个样,就可以说你的企业打造了一套不依赖老板、不依赖个别能人而靠机制运转的管理体系。
如果对系统没有清醒的认识,我们不妨举一个例子来说明。大家都知道轿车有很多知名品牌,如果你从各大名车上各拆卸一个最好的部件,比如林肯的发动机、奔驰的方向盘、宝马的座椅、奥迪的离合器、凌志的轮胎、沃尔沃的底盘、凯迪拉克的外壳……你能否组装成世界上最好的轿车?答案显然是不能!你只能得到一堆精美的汽车部件。对于代步而言,这些精美的汽车部件还不如长安奥拓对你有帮助,毕竟奥拓有一套虽不精美但是完整的系统。
企业管理体系可以管理出来,也可以设计出来。
posted @ 2016-10-08 15:13 阅读(190) | 评论 (0) |收藏

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