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企业规范化管理


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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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2017年2月8日   浏览
2017年2月5日,企业规范化管理实战专家、流程管理专家、联创世纪教育训练集团首席流程咨询专家张国祥老师,在浙江省宁波市讲授《如何当好总经理》实战课程取得圆满成功。宁波奇邻文化创意有限公司、宁波金鸟服饰有限公司、宁波恒周贸易有限公司中高层管理人员各自选拔10人参加学习及团队PK活动。奇邻公司董事长谢军民、金鸟公司董事长詹行锋、恒周公司总裁张恒应邀担任课程评委,对学员现场讨论环节进行点评或评分。

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posted @ 2017-02-08 01:42 阅读(195) | 评论 (0) |收藏
2017年2月4日   浏览


进行流程优化的企业需要对职责进行调整,流程优化的成本导向法,让企业将高阶岗位担负的职责转移到了低阶岗位,职责也必然随之转移。企业战略转移,员工能力提升,组织架构调整,岗位设置变动,都需要进行职责的调整。职责调整的程序如下:

1、设计调整方案草案。

2、按照职责界定原则审核,防止出现同一职责多岗位负责现象。

3、均衡检讨新增职责的岗位工作量,转移部分简单职责到其他岗位,不让同一岗位承担过多职责,如果不同岗位工作轻重不均,就会影响企业整体运行效率。

4、与被调整岗位的员工沟通,确保职责调整能够被多方接受,能够切实提高工作效率。

5、履行职责调整报批手续,企业负责人签字。

6、企业正式发文公布,让职责调整变成组织行为。

7、调整职责变更岗位涉及的流程图,让组织运行顺畅。

8、调整职责变更岗位员工的薪酬待遇。

posted @ 2017-02-04 09:28 阅读(164) | 评论 (0) |收藏
2017年1月26日   浏览
如何确定岗位职责呢?还得从企业战略目标分解开始,然后进行企业决策分类,再从组织架构设置到岗位配置入手,进行职能细分和流程梳理,才能搞清楚各岗位承接的事项和承担的工作。 进行过流程梳理和优化的企业,界定岗位职责比较容易。把流程图中与某一岗位对应的事项归纳起来,该岗位的工作职责就完成了一大半。再将本企业管理人员、一般员工的共性工作进行归类,个性化地划分到该岗位,其岗位职责就齐全了。一般员

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posted @ 2017-01-26 14:53 阅读(183) | 评论 (0) |收藏
2017年1月24日   浏览
职责界定原则是指企业在进行职责界定时必须遵循的准则。界定职责应该事先约定准则并严格遵守执行。 职责界定的六个原则。 1、战略导向原则。与战略目标相关的事情才能列入企业员工的工作职责,无关战略的职责就是做无用功,除了浪费时间,就是浪费成本。一个代工企业的质检员研究技术升级就不属于本职工作,企业的保安搞产品开发只能算业余爱好。职责只能列入企业必需的工作。 2、单一职责原则。不

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posted @ 2017-01-24 11:14 阅读(163) | 评论 (0) |收藏
2017年1月21日   浏览
界定职责的作用就是保证事事有人做,防止责任真空,保证工作的连贯有序。具体来说职责的作用有八项。 1、清晰战略承载点。职责是企业战略目标与工作任务分解的结果。职责划分到岗位,能够有效防止工作瓶颈产生或短板出现。 2、确定人才选择标准。职责既是工作要求,也是人才选择标准。有挑战或者高要求的岗位,能够对外吸引人才、对内激活人才。 3、建立用工组合标准。由于高端人才的获取成本高、难度大,少用高端人才

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posted @ 2017-01-21 09:15 阅读(162) | 评论 (0) |收藏
2017年1月18日   浏览
职责是某一职务需要承担的责任。 职务一定是由一定的个体担任的,虽然获得或授予职务的方式多种多样,但可以肯定的就是职务是由“人”担任的,而不是机构或部门担任。因此在任何组织中承担责任的都是特定岗位,而不是某个机构、某个部门。 部门不能做事,岗位才有职责。企业只可能有部门负责人职责,而不可能有部门职责。不能落实到岗位的职责,就是虚伪的职责,扯皮推诿、职责不清的根源就在此处。 我们不妨设想一下,无

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posted @ 2017-01-18 11:29 阅读(164) | 评论 (0) |收藏
2017年1月15日   浏览
流程图提供了员工工作相互配合的路径和方式,但并不能代替员工完成任何具体任务。要想保证流程畅通、工作高效,流程执行与否、执行效果必须与承担流程责任的岗位员工利益挂钩。这就是进行制度管理。 流程管理制度是对企业流程运行方案设计、执行、优化的规定以及改善流程或违反流程的奖惩规定。 本章不提供制度写作要诀,制度撰写方法后面有专章介绍。附企业流程管理制度草案一份,供读者参考。 附:某企业流程运行管理制

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posted @ 2017-01-15 11:23 阅读(207) | 评论 (0) |收藏
2017年1月12日   浏览
流程管理对深受传统观念特别是权力意识制约的中国企业而言不亚于一场思想革命。没有企业统一组织,没有广泛的宣传,没有认识上的统一,就不会有真正的流程管理。不少企业在尝试流程管理中失败甚至摔倒,除了技术方法的欠缺之外,更重要的原因就是思想观念没有转变,只有流程形式(徒有其形——流程图),而无流程实质(管理思想的变革)。因此,企业决定导入流程管理,必须成立流程管理领导小组,进行转变观念教育,组织流程管理的

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posted @ 2017-01-12 13:28 阅读(952) | 评论 (0) |收藏
2017年1月9日   浏览
流程优化作为企业管理的战略选择,是与流程重组相对应的。因为流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑,除了哪些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外,多数企业都寻求渐进的改善,即流程优化。 流程优化作为设计方法是流程梳理的继续。本章就从流程优化设计的角度介绍优化方法和优化步骤。 一、流程优化的三个原则。 流程优化原则是基于流程管理八大原则基础之上的具体要求。 1、删除无效流程原则。 凡是认

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posted @ 2017-01-09 13:34 阅读(328) | 评论 (0) |收藏
2017年1月5日   浏览
流程梳理是为企业现状把脉,同时规划企业未来的流程框架。流程梳理也是流程分析,是流程优化和流程管理的基础和前提。 流程分析从战略开始,从企业目标开始,再到企业组织架构梳理、到岗位优化,再到流程结构分析,再到流程活动分析,然后进行流程优化设计。 笔者在企业咨询实践中总结的企业管理流程四级分类法,得到了企业负责人的高度认同,实践运用效果良好,作为流程梳理方法简单实用。因此,本书就按照企业管理流程四级

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posted @ 2017-01-05 08:52 阅读(256) | 评论 (0) |收藏
2017年1月2日   浏览
没有观念变化就没有流程优化。流程管理是对传统管理的反动,特别是对等级制管理的反动。为此,企业必须建立全新的管理观念,遵循流程管理的八大原则。 1、顾客价值导向原则 这是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场,市场经济是顾客决定企业生死。“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象,这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”

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posted @ 2017-01-02 09:14 阅读(242) | 评论 (0) |收藏
2017年1月1日   浏览
(张细竹根据员工演讲整理,本人隐去了客户名——张国祥)   尊敬的各位领导、老师、奇邻伙伴们: 大家好! 我是来自国际营销中心二组的周婷,今天我想竞聘的岗位是业务二部部长。首先非常感谢公司给予我们这次展现自我、证明自己的机会!在决定提交申请表之前,我也犹豫了很久,害怕了很久,最终在截止时间前30分钟递交了申请!一方面,公司给到我们机会和平台,你想要改变自己、证明自己、提升自己,就

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posted @ 2017-01-01 13:15 阅读(230) | 评论 (0) |收藏
2016年12月30日,企业规范化管理实战专家、流程管理专家、宁波奇邻公司化运作系统设计管理顾问张国祥老师,应邀参加宁波奇邻创意文化有限公司第二次管理干部竞聘活动,并和董事长谢军民先生、管理顾问樊有生老师一起担任竞聘嘉宾点评。张老师还在会前解读了企业新的薪酬制度和员工绩效管理制度。业务经理兼培训主管王影主持竞聘大会。共18名员工参加了包括总经理在内的部长级以上管理岗位的竞争。竞聘结果将在次日下午三

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posted @ 2017-01-01 13:13 阅读(222) | 评论 (0) |收藏
2016年12月31日   浏览
转自中小企业规范化管理网 通讯员 陈新 2016年12月28日,企业规范化管理实战专家、流程管理专家张国祥老师应中山大学EMBA高层管理培训中心、广州白云国际机场股份有限公司法务部和制度办的联合邀请,在白云机场股份公司办公大楼一楼114室举办企业制度建设实战方法讲座,白云机场股份公司法务部、制度办及分公司负责人共五十多名管理干部参加学习和讨论。 广州白云国际机场股份有限公司

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posted @ 2016-12-31 09:31 阅读(249) | 评论 (0) |收藏
2016年12月30日   浏览
阿基米德说:给我一个支点,我可以撬动地球!企业管理是不是也有支点呢?如果有支点,它应该是什么呢?支点一定是可以让人省事省力,即使没有四两拔千斤之效,也应该有事半功倍之能。结果,我们发现流程对于企业管理而言有快速增效之功,有让组织快速蜕变之力。流程就是企业管理的支点! 要改变珍珠的价值,就必须把一组珍珠串起来变成项链。项链中的单粒珍珠价值没有什么改变,但作为珍珠团队——项链的价值却比每一粒珍珠价值

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posted @ 2016-12-30 09:09 阅读(208) | 评论 (0) |收藏
2016年12月27日   浏览
决策工具与战略管理工具一样,可供参考的很多,只不过都不能帮助企业生成任何决策。决策需要信息、经验、眼光、智慧,需要集思广益、群策群力。要提高自己的决策能力,需要博览群书,需要把握行业趋势。其中中国智慧老人巫露平的唯一遗著《万物十字定律》可能对您大有裨益。 附1:企业决策分类简表(空白) 企业决策分类简表 序号 事项 唯一决定权 分层决定权 涉及

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posted @ 2016-12-27 08:45 阅读(216) | 评论 (0) |收藏
2016年12月24日   浏览
决策体系建设属于企业制度建设,它可能帮助企业进行决策规范,但不能代替任何具体决策产生。决策体系建设解决的是决策种类的划分和责任划分,是企业管理的基础工作,也可以集中在一个时段完成。而企业决策却可能经常产生,是持续不断的工作。要确保决策不偏离方向,不出现大的差错,就需要进行论证分析。 决策论证程序与第一章中的“战略论证程序”基本相同,战略决策论证完全相同。只是战术决策论证略有不同。这种不同也仅仅是

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posted @ 2016-12-24 08:13 阅读(209) | 评论 (0) |收藏
2016年12月21日   浏览
决策体系是将企业的决策种类、决策组织、决策准备、决策过程、决策规范进行系统整合。防止权力集中、权力交叉、权力真空,规避权力瓶颈或决策通路堵塞,以确保企业经营管理有序进行。 如果对主要决策作一次全面梳理、分类、归纳,制订各类决策规范,再辅以图表汇总,企业决策就可以做到有据可查、有章可循,出现问题能够快速找到负责人,解决问题可以快速找到拍板人。企业的快速反应机制从决策分类开始。 企业决策体系也是企

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posted @ 2016-12-21 15:40 阅读(202) | 评论 (0) |收藏
2016年12月18日   浏览
决策规范是将每项决策每个步骤划分到岗位。一是要避免决策权过于集中,二是要避免决策过程过于草率,三是要利于人才的成长与组织的发展。
第一,决策规范从决策分类开始。
第二,对每项决策的参与岗位进行排列。
第三,对决策事项的主次进行排列。
第四,对决策时段进行划分。
第五,对决策过程进行排序。
第六,对决策信息收集渠道进行界定。
第七,对决策标准进行界定。
第八,对决策拍板人进行界定。
第九,对决策风险进行评估。
第十,制订决策管理制度。
企业决策规范是一个不断完善的过程。决策规范也与岗位授权密切相关,甚至在某种意义上可以等同岗位授权。企业成立初期,决策权集中在少数岗位,随着企业的不断发展壮大,企业的人才队伍越来越壮大,企业拥有独立处事能力的员工越来越多,决策权就会逐步向下转移,一是提高管理效率、降低管理成本,二是提高反应速度、把握市场机会。把人才放在岗位上锻炼,让员工在实践中成长是符合企业成长逻辑的。
posted @ 2016-12-18 09:03 阅读(286) | 评论 (0) |收藏
2016年12月15日   浏览
企业决策管理三大法则:决策分类、决策分级、决策分时。三大法则不可截然分开,分开介绍相当于截面描述。加之企业决策从战略到战术并没有绝对分界线,中间存在衔接或过度,而描述总是静止的。这就需要读者有企业管理的实战经验或者具备一定的想象力。 决策分类法则就是对决策种类定位,同时划分到责任岗位。企业只要理清决策种类,进行岗位定位就比较容易了,故此不需展开描述。决策分类、决策分级、决策分时都与企业组织架构和

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posted @ 2016-12-15 10:42 阅读(806) | 评论 (0) |收藏

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