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企业规范化管理


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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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2017年1月9日   浏览
流程优化作为企业管理的战略选择,是与流程重组相对应的。因为流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑,除了哪些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外,多数企业都寻求渐进的改善,即流程优化。 流程优化作为设计方法是流程梳理的继续。本章就从流程优化设计的角度介绍优化方法和优化步骤。 一、流程优化的三个原则。 流程优化原则是基于流程管理八大原则基础之上的具体要求。 1、删除无效流程原则。 凡是认

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posted @ 2017-01-09 13:34 阅读(328) | 评论 (0) |收藏
2017年1月5日   浏览
流程梳理是为企业现状把脉,同时规划企业未来的流程框架。流程梳理也是流程分析,是流程优化和流程管理的基础和前提。 流程分析从战略开始,从企业目标开始,再到企业组织架构梳理、到岗位优化,再到流程结构分析,再到流程活动分析,然后进行流程优化设计。 笔者在企业咨询实践中总结的企业管理流程四级分类法,得到了企业负责人的高度认同,实践运用效果良好,作为流程梳理方法简单实用。因此,本书就按照企业管理流程四级

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posted @ 2017-01-05 08:52 阅读(256) | 评论 (0) |收藏
2017年1月2日   浏览
没有观念变化就没有流程优化。流程管理是对传统管理的反动,特别是对等级制管理的反动。为此,企业必须建立全新的管理观念,遵循流程管理的八大原则。 1、顾客价值导向原则 这是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场,市场经济是顾客决定企业生死。“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象,这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”

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posted @ 2017-01-02 09:14 阅读(242) | 评论 (0) |收藏
2017年1月1日   浏览
(张细竹根据员工演讲整理,本人隐去了客户名——张国祥)   尊敬的各位领导、老师、奇邻伙伴们: 大家好! 我是来自国际营销中心二组的周婷,今天我想竞聘的岗位是业务二部部长。首先非常感谢公司给予我们这次展现自我、证明自己的机会!在决定提交申请表之前,我也犹豫了很久,害怕了很久,最终在截止时间前30分钟递交了申请!一方面,公司给到我们机会和平台,你想要改变自己、证明自己、提升自己,就

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posted @ 2017-01-01 13:15 阅读(221) | 评论 (0) |收藏
2016年12月30日,企业规范化管理实战专家、流程管理专家、宁波奇邻公司化运作系统设计管理顾问张国祥老师,应邀参加宁波奇邻创意文化有限公司第二次管理干部竞聘活动,并和董事长谢军民先生、管理顾问樊有生老师一起担任竞聘嘉宾点评。张老师还在会前解读了企业新的薪酬制度和员工绩效管理制度。业务经理兼培训主管王影主持竞聘大会。共18名员工参加了包括总经理在内的部长级以上管理岗位的竞争。竞聘结果将在次日下午三

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posted @ 2017-01-01 13:13 阅读(220) | 评论 (0) |收藏
2016年12月31日   浏览
转自中小企业规范化管理网 通讯员 陈新 2016年12月28日,企业规范化管理实战专家、流程管理专家张国祥老师应中山大学EMBA高层管理培训中心、广州白云国际机场股份有限公司法务部和制度办的联合邀请,在白云机场股份公司办公大楼一楼114室举办企业制度建设实战方法讲座,白云机场股份公司法务部、制度办及分公司负责人共五十多名管理干部参加学习和讨论。 广州白云国际机场股份有限公司

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posted @ 2016-12-31 09:31 阅读(249) | 评论 (0) |收藏
2016年12月30日   浏览
阿基米德说:给我一个支点,我可以撬动地球!企业管理是不是也有支点呢?如果有支点,它应该是什么呢?支点一定是可以让人省事省力,即使没有四两拔千斤之效,也应该有事半功倍之能。结果,我们发现流程对于企业管理而言有快速增效之功,有让组织快速蜕变之力。流程就是企业管理的支点! 要改变珍珠的价值,就必须把一组珍珠串起来变成项链。项链中的单粒珍珠价值没有什么改变,但作为珍珠团队——项链的价值却比每一粒珍珠价值

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posted @ 2016-12-30 09:09 阅读(208) | 评论 (0) |收藏
2016年12月27日   浏览
决策工具与战略管理工具一样,可供参考的很多,只不过都不能帮助企业生成任何决策。决策需要信息、经验、眼光、智慧,需要集思广益、群策群力。要提高自己的决策能力,需要博览群书,需要把握行业趋势。其中中国智慧老人巫露平的唯一遗著《万物十字定律》可能对您大有裨益。 附1:企业决策分类简表(空白) 企业决策分类简表 序号 事项 唯一决定权 分层决定权 涉及

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posted @ 2016-12-27 08:45 阅读(216) | 评论 (0) |收藏
2016年12月24日   浏览
决策体系建设属于企业制度建设,它可能帮助企业进行决策规范,但不能代替任何具体决策产生。决策体系建设解决的是决策种类的划分和责任划分,是企业管理的基础工作,也可以集中在一个时段完成。而企业决策却可能经常产生,是持续不断的工作。要确保决策不偏离方向,不出现大的差错,就需要进行论证分析。 决策论证程序与第一章中的“战略论证程序”基本相同,战略决策论证完全相同。只是战术决策论证略有不同。这种不同也仅仅是

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posted @ 2016-12-24 08:13 阅读(209) | 评论 (0) |收藏
2016年12月21日   浏览
决策体系是将企业的决策种类、决策组织、决策准备、决策过程、决策规范进行系统整合。防止权力集中、权力交叉、权力真空,规避权力瓶颈或决策通路堵塞,以确保企业经营管理有序进行。 如果对主要决策作一次全面梳理、分类、归纳,制订各类决策规范,再辅以图表汇总,企业决策就可以做到有据可查、有章可循,出现问题能够快速找到负责人,解决问题可以快速找到拍板人。企业的快速反应机制从决策分类开始。 企业决策体系也是企

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posted @ 2016-12-21 15:40 阅读(202) | 评论 (0) |收藏
2016年12月18日   浏览
决策规范是将每项决策每个步骤划分到岗位。一是要避免决策权过于集中,二是要避免决策过程过于草率,三是要利于人才的成长与组织的发展。
第一,决策规范从决策分类开始。
第二,对每项决策的参与岗位进行排列。
第三,对决策事项的主次进行排列。
第四,对决策时段进行划分。
第五,对决策过程进行排序。
第六,对决策信息收集渠道进行界定。
第七,对决策标准进行界定。
第八,对决策拍板人进行界定。
第九,对决策风险进行评估。
第十,制订决策管理制度。
企业决策规范是一个不断完善的过程。决策规范也与岗位授权密切相关,甚至在某种意义上可以等同岗位授权。企业成立初期,决策权集中在少数岗位,随着企业的不断发展壮大,企业的人才队伍越来越壮大,企业拥有独立处事能力的员工越来越多,决策权就会逐步向下转移,一是提高管理效率、降低管理成本,二是提高反应速度、把握市场机会。把人才放在岗位上锻炼,让员工在实践中成长是符合企业成长逻辑的。
posted @ 2016-12-18 09:03 阅读(283) | 评论 (0) |收藏
2016年12月15日   浏览
企业决策管理三大法则:决策分类、决策分级、决策分时。三大法则不可截然分开,分开介绍相当于截面描述。加之企业决策从战略到战术并没有绝对分界线,中间存在衔接或过度,而描述总是静止的。这就需要读者有企业管理的实战经验或者具备一定的想象力。 决策分类法则就是对决策种类定位,同时划分到责任岗位。企业只要理清决策种类,进行岗位定位就比较容易了,故此不需展开描述。决策分类、决策分级、决策分时都与企业组织架构和

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posted @ 2016-12-15 10:42 阅读(806) | 评论 (0) |收藏
2016年12月12日   浏览
企业决策就两大类,一是战略决策,二是战术决策。 企业战略决策是关于企业发展方向、发展目标和发展规划的选择。战略决策涉及的范围在“清晰战略”一章中已经提及,本章归纳如下: 方向选择: 企业向何处去,成立之初就必须做出明确选择。确定企业使命、愿景,或者增加企业使命、丰富企业愿景,就属于方向选择。一旦确定可能长期不变。 方针选择: 企业的人才方针、品牌方针、质量方针、安全方针选择。一旦确定也会

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posted @ 2016-12-12 09:21 阅读(441) | 评论 (0) |收藏
2016年12月9日   浏览
张国祥老师参加河南省中南助滤剂有限公司年度总结与目标制订研讨会 转自中小企业规范化管理网   通讯员 陈新 2016年12月6、7日,企业规范化管理实战专家、流程管理专家张国祥老师在河南信阳参加河南省中南助滤剂有限公司2016年年度总结与2017年年度目标制订研讨会。企业管理人员参加了二天的学习和讨论,企业负责人彭永真先生专程从新疆赶回企业参加讨论。 张老师首先

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posted @ 2016-12-09 09:45 阅读(348) | 评论 (0) |收藏
2016年12月8日   浏览
1:代理单一产品销售企业岗位设置图
2:单一产品生产销售企业岗位设置图
posted @ 2016-12-08 12:21 阅读(475) | 评论 (0) |收藏
2016年12月5日   浏览
企业岗位授权方法 作者:张国祥 企业授权的方式有五种:岗位授权、制度授权、流程授权、临时授权和项目授权。前三种属于常规授权,也可以统称为制度授权,项目授权介于制度授权与临时授权之间,项目授权规范与否视项目规模与方案完善度而定。 权责不明是管理混乱的根源。规范岗位授权,明确制度授权、流程授权和项目授权,企业管理就可能简洁、高效,就可能减少体系运作的障碍和阻力。减少临时授权就能减少员工临时工作、

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posted @ 2016-12-05 09:48 阅读(267) | 评论 (0) |收藏
2016年12月2日   浏览
岗位调整是前述工作的延续。任何企业在进行基础管理建设系统工程时,都必须遵循调研诊断、战略梳理、确定变革思路、调整组织架构,再确定岗位调整方案这一路径,不可逾越,不可减少某一环节。企业只能在此基础上进行方案设计和评估,最后择优拍板。
我们假定企业前述工作已经完成,以下就对企业岗位调整方案的设计与评估、确认步骤进行介绍。
一、成立企业岗位调整领导小组
二、确定企业岗位调整原则和思路
三、小组成员分别进行现有岗位与人员盘点
四、专人汇总起草企业岗位调整方案草案
五、领导小组组织方案草案讨论和补充
六、责成专人与重点岗位重要员工个别交换意见
七、小组成员分系统或分部门组织征求员工意见
八、领导小组组织讨论对方案进行优先排序
九、企业负责人最后择优拍板
十、企业召开动员大会宣传调整方案
十一、建立新的岗位工作标准
十二、启用调整方案、废止原有岗位设置
关于岗位工作标准的建立原则与健全方法后文有专章论述。由此可见,企业管理体系建设是一项系统工程,分章介绍仅仅是为了方便读者理解,而并非可以模块组装。
posted @ 2016-12-02 09:20 阅读(209) | 评论 (0) |收藏
2016年11月29日   浏览
企业岗位调整原则 作者:张国祥 岗位设置与岗位调整的原则是相同的,由于本书旨在帮助已经存在的企业进行公司化运作指导,故命名岗位调整原则。企业设置或调整岗位时应该遵循以下原则: 一、因事设岗原则 这是企业岗位设置或调整的根本原则,也可以称之为目标导向原则。决定企业岗位设置的是企业的目标和任务,而不是具体个人。企业只能因岗找人,不能按人设岗。“人尽其才”是把合适的人放到合适的岗位。企业不能据此

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posted @ 2016-11-29 09:36 阅读(201) | 评论 (0) |收藏
2016年11月26日   浏览
岗位从企业组织架构中细化而来。岗位因工作目标而生,岗位为承担职责而设。企业不允许出现无工作无责任的岗位。 岗位命名通常由职责范围+职务等级构成。如绩效主管,绩效是其职责范围,主管是其职务等级。企业职务等级可以划分不同序列,如行政管理序列、技术序列、业务序列,每个序列均可以设置初级、中级、高级序列。在组织结构趋向扁平化的今天,企业应该尽量减少或者合并职务等级。 组织架构决定岗位设置,企业规模决定

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posted @ 2016-11-26 11:17 阅读(188) | 评论 (0) |收藏
2016年11月23日   浏览
岗位是企业区分职责的称谓和授权对象。岗位有行业特点,更有企业特色。 归纳起来岗位的作用有十项:用人称谓、隶属部门、授权对象、权力范围、责任大小、工作类别、晋升路径、调整选择、薪酬依据、流程承接。 用人称谓:这是岗位最基本的作用。企业成员上至总经理下到门卫都有一个自己的专属称谓,没有企业称谓的人员就不属于该组织成员。 隶属部门:企业任何岗位都有归属部门。岗位是组织架构的细分,是企业战略的承载点

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posted @ 2016-11-23 08:37 阅读(208) | 评论 (0) |收藏

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