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企业规范化管理


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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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2017年3月17日   浏览
管理持续改善是企业成长进步的唯一途径,那些曾经寻找企业成长旁门左道而致企业倒闭的人,也从反面告诉我们这一颠扑不破的真理。可惜的是中国企业界寻找一招致胜的人层出不穷、贩卖金点子的大师此起彼伏。一心一意眼睛向内、专注改善的企业少之又少。若不然,为什么改革开放三十多年来,像华为、格力这样的企业少之又少,今天当老板明天破产的人却络绎不绝?昨天做富翁今天当囚犯的人并不鲜见?中国的企业太不重视基础管理!太多企

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posted @ 2017-03-17 20:53 阅读(253) | 评论 (0) |收藏
2017年3月14日   浏览
成功缘于计划,成长缘于总结。良好的计划只是开端,持续总结才能不断进步。一个人善于总结,就不愁不会成长进步;一个企业善于总结,就不怕不能发展壮大。总结之重要,不言自明! 可是,现实生活中,有些企业管理人员特别害怕写总结或者不愿意做总结。原因可能如下:一是做都做了,写它干嘛;二是事都做不完,哪有时间写总结;三是没有做好一件像样的事情,你让我总结写什么;四是可能事情确实做了不少,但不知道如何写或者说文

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posted @ 2017-03-14 21:19 阅读(254) | 评论 (0) |收藏
2017年3月11日   浏览
实践表明,企业管理有罚无奖不行,有奖无罚也不行,奖罚有度才行。笔者主张多奖少罚,一是奖励人数要多过惩罚人数,二是奖励金额要多过惩罚金额,让企业始终充满正能量,让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。奖罚效果好坏主要取决于是否公平合理。 那么奖惩标准从何而来呢?一是企业规章制度,二是员工岗位工作标准,三是各类工作计划。标准事先确定,定了就要严格执行。如果企业规定工作达标为正常(各企业自行设

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posted @ 2017-03-11 22:29 阅读(206) | 评论 (0) |收藏
2017年3月8日   浏览
常常有企业管理人员问笔者这样的问题:规范化管理的企业要不要工作检查?如果员工遵守制度、标准、流程,执行计划,再去检查是不是增加了管理成本?不去检查又会怎样? 回答显然是肯定的:必须检查!计划执行好坏,必须进行检查;员工绩效高低,必须进行检查。总结员工工作经验,发现计划、政策失误,也必须进行检查。再者,不进行检查,对员工的奖惩就没有依据。因此,管理再规范的企业也需要进行工作检查。 检查是管理的必

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posted @ 2017-03-08 12:03 阅读(215) | 评论 (0) |收藏
2017年3月6日   浏览
计划订得再好,不执行就会变成空话。如何保证计划得到执行,并且达到计划设想的效果呢?答案只有一句话——认真去做! 当然,如果执行如此简单,就不会有前些年执行力课程火爆至天的热闹,也不会有老板们天天喊叫“我的员工没有执行力”的报怨。要不然,古人就不会感叹“知易行难”。 笔者一贯主张执行力是企业管理体系的副产品,主张“员工没有执行力是主管没有领导力”。一个权责不明的企业,员工不可能有执行力;一个流程

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posted @ 2017-03-06 18:21 阅读(233) | 评论 (0) |收藏
2017年3月3日   浏览
本文重点讲反馈。计划反馈、布置任务反馈、接受信息反馈都在本文探讨之列。 先说一个朋友的故事。公司化运作系统班导师潘俊仁老师讲过一个经典案例。二十多年前在他自己的企业他安排他的员工去投一个十拿九稳稳赚80万净利的标。给员工任务只是在投标截止时间周一早上八点之前将标书邮寄给招标方。所有投标的资料他已准备完毕,周五,潘老板了解到标书已经准备完毕,带着愉快的心情和必赚80万元利润的憧憬去旅游了。周一

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posted @ 2017-03-03 12:53 阅读(116) | 评论 (0) |收藏
2017年3月2日   浏览
凡是主管岗位人员制订的计划一定要分解到人、分解到具体时间。年度计划分解到月、分解到周,月计划、周计划分解到天,日计划是按时间先后订的,不须赘述。 首先谈谈年度计划分解。 年度计划分解也叫年度目标分解。企业负责人一旦确定了年度目标,各系统(或各部门)负责人就必须围绕企业年度目标进行系统目标设立,然后再交给全体下属员工讨论完成方式、完成措施、完成时限、达标与否的奖惩约定,然后系统负责人汇总形成本系

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posted @ 2017-03-02 14:17 阅读(360) | 评论 (0) |收藏
2017年2月27日   浏览
2017年2月24-26日,企业规范化管理实战专家、流程管理专家、联创商学院公司化运作系统班特聘导师张国祥老师,应邀参加联创商学院公司化运作系统班12期第一阶段授课。课程在昆山维景国际大酒店二楼会议厅举办,来自上海、江苏、浙江、安徽、辽宁、四川等地的企业负责人和企业高管一百余人参加学习和讨论。另有二十名历届学员参加复训。 公司化运作系统班是联创世纪教育训练集团独家首创、旨来帮助中国中小企业实现管

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posted @ 2017-02-27 10:13 阅读(232) | 评论 (0) |收藏
2017年2月23日   浏览
2017年2月21、22日,企业规范化管理实战专家、流程管理专家、M购管理顾问、张国祥老师春节之后第二次莅临宁波,为宁波恒周贸易有限公司主管以上干部进行制订计划辅导,并参与新员工岗前培训授课,主讲M购企业文化、计划制订方法和流程图设计方法。 2月21日上午10点,张国祥老师乘坐海航HU7718大连至宁波航班正点抵达,刚刚坐上接机专车,就开始利用微信为咨询企业员工指导工作。10:45分到达M购总部

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posted @ 2017-02-23 10:03 阅读(157) | 评论 (0) |收藏
2017年2月22日   浏览
凡事预则立,不预则废。良好的计划是成功的一半。计划很重要,是人都知道,问题是愿意订工作计划的人不多,知道如何订计划的人很少,订了计划能够坚决执行、坚持做到、务求做好的更是少之又少。企业工作计划通常分为年度计划、月度计划、周计划、日计划,同时还有项目计划或专项计划。毫无疑问,人人都应该做好日计划,企业高层管理者需要做好年度计划,企业的中坚力量——各部门主管则必须做好月计划或周计划。至于是以月计划为主

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posted @ 2017-02-22 08:47 阅读(548) | 评论 (0) |收藏
2017年2月19日   浏览
绩效已经产生,怎么考核都无法改变结果。只有改变绩效产生的过程,才能提高绩效。绩效改善才是管理的关键。当然,绩效考核的结果运用有助于研究绩效改善办法。这也从另一个角度说明,绩效考核不是绩效管理的全部,也不是绩效管理的结束,而仅仅是中间的一环。绩效改善的方法从个体角度可以说多种多样,从企业组织整体角度出发则主要有以下十种改善方法。1、减少无效活动。这是改善绩效最直接最简单的方法。任何企业任何个人都可采

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posted @ 2017-02-19 16:44 阅读(175) | 评论 (0) |收藏
2017年2月16日   浏览
绩效是工作的有效成果。员工绩效就是员工工作的有效成果,企业绩效就是企业组织有效业绩的总和。所谓绩效管理就是对绩效目标设立、达成、评价、运用、提升的循环管理过程。企业管理本质上就是绩效管理。采用什么方法提高绩效管理水平因企业而异。目前太多企业只有绩效考核,没有绩效管理;只有结果打分,不管过程改善。甚至很多企业只知绩效考核、不知绩效管理。实施绩效考核的企业员工报怨的多、满意的少。为什么会这样? 可能存

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posted @ 2017-02-16 10:38 阅读(201) | 评论 (0) |收藏
2017年2月13日   浏览
企业进行职责界定的目的是让“事事有人做,人人有事做”,是为了职责清晰、工作规范,配合有据,协调有序,流程顺畅。那么,如果采用传统的模块操作,将“职务分析”、“工作描述”、“职责界定”、“任职资格”、“工作配置”、“工作统计”等分散构建,虽然管理者归类简单,但承担责任的员工却简单不了。一个员工新到一家企业,想要掌握自己岗位的所有工作信息,需要花费的时间长、阅读的表格多,看了后面可能已经忘记前面,增加

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posted @ 2017-02-13 10:50 阅读(211) | 评论 (0) |收藏
2017年2月8日   浏览
2017年2月5日,企业规范化管理实战专家、流程管理专家、联创世纪教育训练集团首席流程咨询专家张国祥老师,在浙江省宁波市讲授《如何当好总经理》实战课程取得圆满成功。宁波奇邻文化创意有限公司、宁波金鸟服饰有限公司、宁波恒周贸易有限公司中高层管理人员各自选拔10人参加学习及团队PK活动。奇邻公司董事长谢军民、金鸟公司董事长詹行锋、恒周公司总裁张恒应邀担任课程评委,对学员现场讨论环节进行点评或评分。

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posted @ 2017-02-08 01:42 阅读(195) | 评论 (0) |收藏
2017年2月4日   浏览


进行流程优化的企业需要对职责进行调整,流程优化的成本导向法,让企业将高阶岗位担负的职责转移到了低阶岗位,职责也必然随之转移。企业战略转移,员工能力提升,组织架构调整,岗位设置变动,都需要进行职责的调整。职责调整的程序如下:

1、设计调整方案草案。

2、按照职责界定原则审核,防止出现同一职责多岗位负责现象。

3、均衡检讨新增职责的岗位工作量,转移部分简单职责到其他岗位,不让同一岗位承担过多职责,如果不同岗位工作轻重不均,就会影响企业整体运行效率。

4、与被调整岗位的员工沟通,确保职责调整能够被多方接受,能够切实提高工作效率。

5、履行职责调整报批手续,企业负责人签字。

6、企业正式发文公布,让职责调整变成组织行为。

7、调整职责变更岗位涉及的流程图,让组织运行顺畅。

8、调整职责变更岗位员工的薪酬待遇。

posted @ 2017-02-04 09:28 阅读(164) | 评论 (0) |收藏
2017年1月26日   浏览
如何确定岗位职责呢?还得从企业战略目标分解开始,然后进行企业决策分类,再从组织架构设置到岗位配置入手,进行职能细分和流程梳理,才能搞清楚各岗位承接的事项和承担的工作。 进行过流程梳理和优化的企业,界定岗位职责比较容易。把流程图中与某一岗位对应的事项归纳起来,该岗位的工作职责就完成了一大半。再将本企业管理人员、一般员工的共性工作进行归类,个性化地划分到该岗位,其岗位职责就齐全了。一般员

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posted @ 2017-01-26 14:53 阅读(183) | 评论 (0) |收藏
2017年1月24日   浏览
职责界定原则是指企业在进行职责界定时必须遵循的准则。界定职责应该事先约定准则并严格遵守执行。 职责界定的六个原则。 1、战略导向原则。与战略目标相关的事情才能列入企业员工的工作职责,无关战略的职责就是做无用功,除了浪费时间,就是浪费成本。一个代工企业的质检员研究技术升级就不属于本职工作,企业的保安搞产品开发只能算业余爱好。职责只能列入企业必需的工作。 2、单一职责原则。不

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posted @ 2017-01-24 11:14 阅读(163) | 评论 (0) |收藏
2017年1月21日   浏览
界定职责的作用就是保证事事有人做,防止责任真空,保证工作的连贯有序。具体来说职责的作用有八项。 1、清晰战略承载点。职责是企业战略目标与工作任务分解的结果。职责划分到岗位,能够有效防止工作瓶颈产生或短板出现。 2、确定人才选择标准。职责既是工作要求,也是人才选择标准。有挑战或者高要求的岗位,能够对外吸引人才、对内激活人才。 3、建立用工组合标准。由于高端人才的获取成本高、难度大,少用高端人才

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posted @ 2017-01-21 09:15 阅读(162) | 评论 (0) |收藏
2017年1月18日   浏览
职责是某一职务需要承担的责任。 职务一定是由一定的个体担任的,虽然获得或授予职务的方式多种多样,但可以肯定的就是职务是由“人”担任的,而不是机构或部门担任。因此在任何组织中承担责任的都是特定岗位,而不是某个机构、某个部门。 部门不能做事,岗位才有职责。企业只可能有部门负责人职责,而不可能有部门职责。不能落实到岗位的职责,就是虚伪的职责,扯皮推诿、职责不清的根源就在此处。 我们不妨设想一下,无

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posted @ 2017-01-18 11:29 阅读(164) | 评论 (0) |收藏
2017年1月15日   浏览
流程图提供了员工工作相互配合的路径和方式,但并不能代替员工完成任何具体任务。要想保证流程畅通、工作高效,流程执行与否、执行效果必须与承担流程责任的岗位员工利益挂钩。这就是进行制度管理。 流程管理制度是对企业流程运行方案设计、执行、优化的规定以及改善流程或违反流程的奖惩规定。 本章不提供制度写作要诀,制度撰写方法后面有专章介绍。附企业流程管理制度草案一份,供读者参考。 附:某企业流程运行管理制

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posted @ 2017-01-15 11:23 阅读(200) | 评论 (0) |收藏

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