管理方式无国界，合适就好
——致中国中小企业主
作者：张国祥
2013/6/7
《中国研磨》杂志约稿
看到编辑小武留言，我笑了：
话题一：近期，一个讲述“中国梦”实现过程的影片《中国合伙人》热映，影片既励志又符合时代脉动。影片中土生土长的农村人成东青所表现出来的是一种保守的家族式企业管理方式，接受过西方文化熏陶的孟晓骏则渴望站在美国的土地上得到世界的认可，两个人对待企业管理的模式完全不同，视乎也在体现着现存中国企业的管理方式。那么，从企业管理方面来看，中国的企业要做大做强，应怎样去选择管理方式？
话题二：（我以前写过的话题，故此省略）。
我选择话题一，不是因为我对电影感兴趣，说实在的，走上咨询培训的舞台后，我就再没有看过电影了。我感兴趣的是中国的企业要做大做强，应怎样去选择管理方式？故没有看电影并不影响我对这一现象发表自己的观点。而且，我对中国中小企业主“病急乱投医”一直有话要说，这次正好触发了我的表达欲望！
我前天在浙江某地回访咨询企业的时候，曾经到过一家急切盼望改变并且一直在尝试变革的小微企业做过三小时管理诊断。调研结果更让我有话要说！
老板痛苦地告诉我，他的企业近两年咨询培训花费已经超过百万元，可是咨询培训的结果是订单交期越来越不准时。他刚刚找北方的一家公司做了绩效考核和薪酬设计，结果员工的不满意更加突出。要知道他的企业才二十几名员工，产值规模不到五千万！他几乎每年都要找一家咨询公司做项目。但几家咨询公司的方案却毫无关联。我说你这不是让员工饱受煎熬吗？他说是我比他们难受！我毫不客气地指出，员工是无辜的，你是自作自受。谁让你头痛医头、脚痛医脚的？他又提出想请我咨询的请求。我立即予以回绝。我告诉他，你的员工已经很受伤了，此时再做任何项目都是徒劳无益的。再说我做咨询是有产值人员规模要求的。
他说，那我怎么办？我说你放弃不切实际的“复制方案”，回归你本来的做法就好了。看着他痛苦而又无奈的表情，我的心一软，答应他二个月以后我抽时间给他做二天的全面诊断，梳理一下企业战略，开个处方，你自己就能理顺了。他瞪大了眼睛，充满惊喜同时带着疑惑地问道：真的？他说战略那玩意儿太复杂了，你二天就行？我说对你这样的企业，不说二天，我一天就可以梳理清楚，让你看了说“这就是我要的，可就是不知道怎样表达”。另一天我准备给他的企业员工讲课。他说自己企业上了几个咨询项目，没有一家对他谈战略的。我说，不清晰战略，怎么做咨询？他说关键是他自己也搞不清楚自己企业的战略是什么！
不清楚企业战略，怎么经营企业？不清楚企业战略，怎么指导企业？不清楚企业战略，谈什么管理方式？
说到这里，我们终于可以谈到管理方式了。什么是管理方式？企业需要什么样的管理方式？难道有脱离企业战略的管理方式吗？古人云“皮之不存，毛将焉附？”离开了企业战略，侈谈管理方式有什么意义？
管理方式是战略决定的。管理方式是因企业而异的！不同的企业有不同的战略，不同的企业就有不同的管理方式！管理方式最后的呈现是企业的组织架构、岗位设置及运行流程，在我的管理体系里面就是企业的一级、二级、**流程！简而言之，管理方式就是企业管理流程的集合。四级流程就是企业的做事方式。当然保障管理方式健康运行的是企业制度和企业文化。
管理方式因企业而异。管理方式也没有好坏之分，适合的就是好的。企业全员认同的，就会有效率。企业在不同的发展阶段应该选择不同的管理方式，这也叫与时俱进。这个世界有相对真理、绝对真理，但是绝对没有放之四海而皆准的管理方式。通用模式也好、丰田模式也罢、华为模式不错、格力模式也行……总之，任何好的管理模式都只合适特定企业。说白了，管理方式的选择只能从企业自身实际出发。
我一再强调：案例只是启发不是方法！任何一家成功企业的管理方式对你企业而言只能是一个案例！案例也好，经验也罢，你能吸收转化、借鉴运用，变成你企业自己的流程、自己的规范，并且被企业全员认可，才可能是可执行的，才可能是有用的。
早在六年前，我刚刚涉足咨询培训行业，就曾大声疾呼：世上没有两边相同的雪花，也没有两个完全相同的企业，模式化咨询必须终结！六年来，我一直致力于中国企业特别是中小企业的规范化管理，或者叫公司化运作，中国企业迫切需要的是管理观念的改变，其次才是方法的改变。而时下林林总总的模块化咨询、模式化培训，单一解决方案往往把中小企业带向管理混乱甚至死亡的泥潭。
老板们，不要舍近求远，更不要好高骛远，管理方式没有国界，适合的就是好的。扎扎实实理清自己企业的发展战略，与员工一道梳理优化企业运行流程，每天进步一点点，你的企业就能迈上健康发展的轨道。
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2013-07-19 12:51 阅读(653)
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