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企业规范化管理


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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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企业规范化管理体系建设是对传统管理的革新或反叛,必须打破传统、革除旧习,这就势必造成咨询师与企业员工观念上的冲突,也会造成企业接受新观念员工与保守旧观念员工之间的冲突。如何化解冲突、转变观念,考验着咨询师的阅历、智慧、人格魅力和应变能力。处理得好,坏事变好事;处理不好,陷入僵局,轻者拖延项目进度,重则可能导致项目半途而废。
在咨询项目中可能遇到的冲突如下:
一、在调研过程中泼凉水
二、新观念新方法讲座中唱对台戏
三、在制订计划时出难题
四、在方案讨论中以偏概全
五、在引进新方法时唱悲歌
六、在和同事辩论时搞人身攻击
七、在方案试行时钻空子
八、在事实面前不认错
针对以上冲突,笔者的化解建议如下:
一、欢迎调研中员工泼凉水。调研时咨询师最怕听不到真实的声音,泼凉水的员工恰巧从侧面反映了企业存在的问题,而且很可能是企业多年的痼疾,咨询师一定要沉着冷静,始终保持微笑,以洗耳恭听的姿态记录对方发言,重申咨询师的调研立场:先当学生后当老师;先了解情况再下结论;调研时只听问题不作解答。当然,临别时千万不要忘记对该员工致谢。
二、沉着应对对台戏,比较鉴别摆事实。之所以要讲新观念新方法,就是因为企业发展受到旧观念束缚、受到旧方法阻碍,如果企业员工都接受新观念新方法,咨询项目就没有存在的必要了。咨询师授课之前必须做好企业员工质疑或反对的准备,而且事先申明欢迎质疑欢迎提出不同意见,解除企业员工上课不敢发言的顾虑,营造企业员工畅所欲言的氛围。高姿态反而可能减少冲突的阻力。但是又不能让旧观念旧方法的坚持者得逞,一定要通过摆事实讲道理,让旧观念无处立足、让旧方法受到大家诟病。转变绝非一时之功,要允许企业员工保留不同意见,对顽固派要有长期“论战”的思想准备。
三、对制订计划时出难题者要一分为二看待。一是工作确实有困难或能力不足,无法接受项目专家的安排;二是主观上作对,可能因项目推行会损害个人利益而故意刁难。对于前者要重点帮助,帮助他减轻本职工作任务或减少项目设计任务,如果是能力问题,咨询师不妨给他开开小灶,帮助他提高设计能力改善工作方法提高工作效率,这样的员工日后会成为项目推动最好的帮手。对于主观上作对的员工要分析作对原因,分清项目推行是否真正损害他的个人利益,还是他自己紧张过度,假想对自己有害而作对。如果是误解,做好思想工作,解除思想顾虑就行了。如果真会损害其个人利益,则需要与企业负责人沟通,调整其项目设计工作。总之,要把阻碍项目进行的人员减少到最低限度。
四、理解偏差是常态,耐心释疑可化解。没有实施规范化管理的企业,员工习惯于各自为政,只管自己一亩三分地,不管企业万顷田。他们订制度时只考虑自己部门方便,他们想问题时只考虑不担责任,讨论方案时以偏概全是再正常不过的事情。因此,咨询师在新观念新方法培训时,一定要强调系统思考和企业思维,转变员工立场,提升员工高度。笔者通常强调设计项目方案时要站上“三个高度”,即站在企业高度、站在行业高度、站在历史高度去设计企业未来的管理体系。碰到员工以偏概全时,咨询师一定要耐心解释,用事实佐证,用自己成功的案例说服企业员工消除偏见或陈见。
五、唱悲歌不可怕,心有疑而不言才可怕。咨询师推出新方案引进新方法时,悲观者最常用的口头禅就是“这在我们企业恐怕行不通”或者摇着头说“我们企业不一样”。唱悲歌者还有几种情形:干部怀疑老板不肯改变,员工怀疑干部不愿意改变,或者干部怀疑员工能力不行。怀疑论者并非项目真正的阻力,他们只是对现状不满意太久,曾经要求改变或者曾经试图改变,但未能达成改变目的,故而从积极变为消极。一旦点燃这帮人心中的火焰,他们会后来居上,成为项目的积极拥护者和推行者。让他们改变不需要太多的语言争辩,而是行动上的改变,需要事实的改变激发他们自己主动改变。
六、必须坚决打击搞人身攻击!咨询师在项目启动之初,就要从价值判断上提出企业员工“五种人”概念,即企业倡导者、追随者、响应者、易利者、食利者。五种人与岗位无关,与能力无关,只与其对待公司对待工作的态度有关。这里只有第五种人“食利者”是打击对象,其他类型的人都是企业不可或缺的!除非他是第五种人,否则就不会和同事有“不共戴天之仇”,就没有搞人身攻击的必要和动机。项目进行的任何环节,一旦出现人身攻击,必须马上制止,并责令攻击者向对方赔礼道歉,否则,就让人将其强行带离现场,再由其直接主管出面做思想工作,直到问题解决。
七、在方案试行时钻空子是非常恶劣的行为,必须予以揭露。如果方案本身有缺陷,正大光明提出来,不仅要提倡,而且还要奖励。可怕的是他把方案的弊端放大到极致,不造成损失不罢休。对这种现象,需要咨询师有丰富的企业管理经验,有明察秋毫的洞察力,必须抓住他钻空子的事实,没有铁的事实证据,这种人是不会认错低头的。对这种人用“阴险”来评价是非常准确的。这种人少之又少,也是企业的第五种人,但危害甚大,不可不防!
八、在事实面前不认错的有两类人。一类是面子观念浓厚,“死要面子活受罪”说得就是这类人。另一类人则属于企业的“第五种人”,这种人为了一己私利,不顾企业发展大计,阻挠企业规范化管理,顽固地坚持传统的混乱管理。因为混乱才好“浑水摸鱼”,而“规范”只能让其混日子、捞好处“无处遁形”。这种人属于企业淘汰对象,在岗位竞聘时必然出局。企业不会聘用他,他也不会参加竞聘。对于“要面子”的人则需要循序渐进、慢慢开导,咨询师或企业负责人甚至不惜和他一同迟到、一同接受处罚,率先垂范,做出榜样,逐步培养员工的规则意识。如果把要面子“最顽固的人”工作做通了,其他员工也会随之改变。
其实,冲突并非都是坏事。俗话说不打不相识。冲突处理得好,反而有可能成为项目的转折点!因此,作为项目咨询师不需要惧怕冲突。新旧观念交锋、新旧方法选择、管理观念转变、管理方式革新,有冲突是正常的,没有冲突反而是可怕的。有时候制造冲突,以求突破也不失为一种高明的选择,这需要咨询师高超的临场应变能力和丰富的实战经验,初学者慎用。
发表于: 2018-12-02 16:42 阅读(2) 评论(0) 收藏 好文推荐

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