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企业规范化管理


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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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要确保项目进度,仅有项目计划书还不够,还必须有分阶段计划。制订项目阶段计划也是项目专家的基本职责。制订项目阶段计划有两种方式:一种是把一个子项目所需要的时间作为一个阶段,另一种是把一个自然月度所能完成的任务列入阶段计划。由于项目计划书已经把一个子项目所需要的时间、工作内容、工作方式以及工作成果进行了界定,因此,本文只介绍以自然月为时间段的阶段计划制订方法。
毫无疑问,如果一个项目要花费12个月时间,自然就有12个阶段计划。但第一阶段计划往往从项目启动之后的第二个月开始。这是因为:一是项目启动并不都是当月1日开始,二是项目启动阶段通常在项目准备阶段工作计划中体现,故此每个项目的第一阶段计划都是从第二个月开始。
这也说明项目阶段计划与每个子项目所需要完成的时间不可能是重合的,有可能一个子项目要跨几个月,如流程梳理流程设计项目,也有的子项目如决策分类、组织架构调整等只需要几天或几周时间,因此,项目阶段计划就是把自然月份从月初到月末所能完成或应该完成的任务进行细分,同时要兼顾项目专家成员到场与不到场的内容安排,当然也要考虑企业淡旺季特点以及企业员工休假习惯。项目启动前项目专家的亲自调研就可以在制订计划时派上用场。
项目阶段计划通常用采用表格形式(也是甘特图)表示,题目就是“某某企业规范化管理体系建设项目第N阶段计划。表头下面也是拟订:    审核:    审批:    年月日。如果是项目专家拟订的计划,则审核可以去掉,直接交企业负责人审批即可。如果是项目专家助理拟订的,则由项目专家审核,企业负责人审批。
表格内容包括序号、日期、时间、工作内容、负责人、参与人、工作目标(必要时可增加备注)。制订项目阶段计划通常以时间和工作内容两个维度为核心展开,即从几号到几号做什么,然后再围绕工作内容填写负责人、参与人以及达成目标。比如说,5月7日举办流程管理设计技术方法讲座,负责人至少有三人:项目专家、企业负责人、项目办公室主任,参与人:至少包括企业中高层管理人员、项目系统设计师,达成目标:让参与者每人会画流程图。又如5月8日至15日梳理企业流程目录,负责人:项目专家和项目办公室主任,参与人:全体项目系统设计师和企业中高层管理干部,达成目标:基本建立企业流程目录框架体系,设计任务分配到人。
项目阶段计划往往会安排不同子项目同步进行,由于企业员工众多,项目专家要考虑让不同人员都有活干,因此,项目专家也要有“弹钢琴”的指挥艺术。
项目阶段计划的主体是表格,但是表格前还必须有重点内容提示,通常用三至五句提炼本阶段的重点工作。表格后面有补充说明:1、说明项目专家组成员到场指导的具体日期;2、对项目组不同成员提出自订计划要求。比如说:项目办公室主任要据此制订项目任务跟踪计划,系统设计师要据此制订设计计划;或企业负责人据此制订项目方案审批计划,各分管人员要据此制订审核计划等等。
项目阶段计划拟订后先在项目专家组成员内部沟通协商一致,再传企业负责人审批,然后由项目办公室主任发布实施。
发表于: 2018-11-25 16:41 阅读(4) 评论(0) 收藏 好文推荐

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