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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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与业界传统的调研诊断报告洋洋洒洒数万字甚至一本书的厚度不同,笔者从独立做咨询第一天开始,撰写的调研诊断报告从来就没有超过一张A4纸。
人们都说,把简单的问题复杂化容易,能把复杂的问题简单化就难了!越是看起来简单的东西越是考验人的分析判断能力、归纳总结能力,没有真知灼见、没有洞察力和远见力,是不可能在简短的篇幅内呈现调研内容与问题诊断结论的。咨询师具有丰富的管理实践经验和专业的理论素养,才能举重若轻,才能如庖丁解牛,游刃有余。
 
咨询调研诊断报告包含以下六个方面的内容:
一、企业概况:
从企业提供的书面资料(企业管理需求与概况表附后)和自己的观察判断归纳而成。包括但不限于以下内容:1、企业性质;2、企业规模;3、成长年限;4、主要产品;5、主要市场;6、股东结构;7、员工人数;8、产值或利润。
二、管理需求:
从企业负责人或人力资源负责人书面提供的资料中概括或节选。
三、问题表象:
从调研座谈记录中归纳整理具有普遍性或独特性的问题或现象,不要求面面俱到,但主要问题又不可遗漏。表面上看就好像是员工语言,如:1、“大事小事老板一人说了算”;2、“制度一大堆,除了扣款管用,主管自己从来不用”;3、“问题成堆、会议成堆,就比会吹,工作不推”等等……
四、原因分析:
这是真正考验咨询师能力的环节,对企业不良现象背后产生的原因,咨询师必须要言不繁,一针见血,直指要害!比如针对以上三个问题表象就必须分析产生的原因:
1、老板大权独揽,没有决策机制。其中“老板大权独揽”既是“大事小事老板一人说了算”的原因,也是企业“没有决策机制”的原因,同时也是一种现象。
2、制度形同虚设,管理人员带头破坏制度。“制度形同虚设”既是“主管自己从来不用(制度)”的原因,也是“管理人员带头破坏制度”的结果;管理人员带头破坏制度也是制度形同虚设的原因。
3、职责不清、权责不明,收入未与绩效挂钩,管理机制缺失,企业文化存在不良成份。职责不清,必然“问题成堆”;权责不明,必然“工作不推”;管理机制缺失,一定导致“会议成堆”;企业文化存在不良成份,一定导致“就比会吹”,这也和“老板一人说了算”有关,干部们只要吹得老板认可,哪管其他员工不满?如果企业有健全的绩效评定机制,工作成果与收入挂钩,干部们还哪敢乱吹、工作不推?
五、诊断结论:
看“病”嘛,就得给企业一个说法,知道企业得了什么病,接下来才能谈如何“治疗”。诊断结论就是一句话,诸如“脑溢血”、“肠梗阻”、“经络不畅”、“先天性基因不良”……“把脉”准不准,企业认不认可咨询师,就看这句话。这才是最见功力的地方!那么企业在成长过程中通常会有哪些病呢?咨询师必须要给一个准确的说法。比如“成长型企业转型升级阵疼期”或“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”。
六、解决措施(“处方”):
这部分是诊断报告的核心。就是针对企业存在的主要问题一一列出解决措施或解决思路。我们知道一般把脉准的医生,如果良心没坏,他开的处方基本上都能把病治好。还有医生只医可医之人,如果病入膏肓,医生断不会收家属银子,而把自己置于江湖骗子之列的。把脉准,有能力治好病,医生才会开处方,否则,他会撂下一句话走人:“老夫实在无力回天,你们还是另请高明吧”。有良心的咨询师对待“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”这样的企业也是一句话“你们另请高明吧”。只有那些处于“成长型企业转型升级阵疼期”的企业才有必要开处方,咨询师才有与企业深度合作的必要。
为什么如此独立特行?笔者在调研现场就直接出诊断报告,此其一;其二,传统的调研诊断报告说企业问题的篇幅也很少,最多几句话;其三,我向一位资深的行业人士请教“为什么调研诊断报告看上去有一本书厚,可关于企业的现实问题却那么少?”“就是要让老板看懵,这样显得我们专业!”他的回答让我决定另辟溪径、单刀直入,废话不说,直指问题核心、直言解决思路;其四,打比方到医院看病医生开的处方都写在一张便签纸上,如果医生写一本医书一样的处方,要是重病的话,估计处方没有写完,人就没了。基于以上原因,我也开处方吧。咨询师不就是企业的医生吗?这样就形成了具有张氏个人风格的简洁独特的调研诊断报告格式。
发表于: 2018-10-26 15:41 阅读(4) 评论(0) 收藏 好文推荐

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