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企业规范化管理


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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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流程管理技术自诞生之日起,中外企业运用失败的案例就很多。这固然与流程技术本身的缺陷有关,但不可忽视的另一重要原因则是管理人员过分依赖这一技术,把流程管理技术当成了提高管理水平的灵丹妙药。任何先进技术都只能是管理的工具或手段,而绝对不能成为管理本身,更不能代替也永远代替不了人的主观能动作用。想找到一个好的管理技术企业就能一劳永逸地高效运转——这是永远实现不了的梦想。
流程高效运行必须具备三个基本前提:一是企业决策体系健全,二是企业组织架构设置合理,三是所有岗位职责明确。没有这三个前提,流程就犹如沙漠上的楼房没有地基,水上的船只没有舵手和桨、飞上天的风筝没有线。
如果企业决策体系不健全,下属事无巨细都要请示汇报,那是无法实施流程管理的。实施流程管理必须从充分相信员工开始。在流程的每一个环节上,员工只按照对企业价值增值有利的原则去做事,而不是以上司意志为转移。企业运行的分分秒秒,都要作决策,如果决策权只是集中在少数人身上,势必大大降低流程运行的效率。
企业领导人应该只负责企业重大决策,更多具体事务决策权必须分解到各个不同岗位员工身上。“千斤重担人人挑,人人身上有指标”。其实在任何一个运行良好的企业都是“人人都有决策权,范围大小各不同”,否则,“人人身上有指标”就落不到实处。
如果企业组织架构因人而设,不是因事而置,那就必然导致企业事务工作应该有的职责无人承担,有人承担的职责落实不了,流程运行常常被人为中断。人为中断的原因有二:一是没人负责,二是负责不了。
岗位职责明确是流程运行最直接的保障。企业组织的事务工作多种多样,各由不同岗位承担,不同岗位的工作又与其他岗位提供的支持和服务紧密相连,任何个人都没有时间和精力,把企业组织内的某一项工作从头到尾独自完成。这就需要配合。配合默契的前提就是:你知道我下一步该干什么,并能恰到好处地提供支持;我知道他下一步该干什么,也能恰到好处地提供支持。没有明确的岗位职责界定,流程就无法运行。
运行良好的企业,组织架构就像由众多齿轮组成的发动机,每个岗位就是其中的一个齿轮。只要一个齿轮断掉,运行流程就会受阻。断的齿轮多了,运行就会严重受阻。断的齿轮达到一定数量,整个组织运行就会陷于瘫痪。顺便说一句,流程运行最害怕的就是权力的大刀。权力的大刀一旦砍下,发动机往往会受重创,运行效率也就毫无保障。
任何企业的运行流程都只能是该企业做事方式的优化、完善和总结,而不是照搬照抄他人的做事方式。他人好的做事方式可以借鉴,不能照搬。要想流程运行简洁高效,必须满足前面提到的三个前提:企业决策体系健全、企业组织架构设置合理、所有岗位职责明确。要想快速满足流程高效运行的三个前提,只能通过企业规范化管理来实现,而没有其他捷径可走。
发表于: 2018-01-30 17:32 阅读(8) 评论(0) 收藏 好文推荐

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