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企业规范化管理


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1. re: 管理箴言:做事先问目的是什么?——也说如何管理年轻人
如何能知道自己的目的呢?--刘璐
2. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
3. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
5. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
6. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
7. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
8. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
9. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
10. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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年末岁尾,实行绩效管理的企业都面临一项重要的收官工作——各级主管与下属开展一对一绩效面谈。绩效面谈如何做才能达成好的效果?笔者认为实施规范化管理的企业应该这样做:
一、做好绩效面谈准备
1、统一组织绩效面谈辅导
启动绩效面谈前,企业人事主管必须进行集中辅导,重温企业绩效管理制度,详细讲解绩效面谈的具体要求,发放绩效面谈所需的表格和参考模板,规定绩效面谈完成的截止日期,宣布或重申对绩效面谈完成情况的奖惩规定。必要时可对新晋主管单独辅导。
2、各级主管作好面谈准备
主管认真收集平时的绩效考核每日跟踪记录表、月度绩效得分统计表、本单位每月绩效分析报告、员工年月工作计划与工作总结、员工岗位工作标准以及与谈话员工有关的奖惩决定,因人而异准备面谈资料,注明谈话要点,如面谈对象一年来的主要成绩、工作中的不足和影响绩效产出的缺点,特别注意的是要去寻找或激发面谈对象的发展潜力。
3、协商面谈时间地点
资料准备完毕,主管与面谈对象一一协商,确认面谈的时间、地点,合理制订面谈计划,让员工提前做好准备,同时告知自己的上级,避免面谈中间被打扰。面谈时间、地点的选择以方便下属不影响正常工作为宜,设身处地为下属考虑,以让面谈对象能够无拘无束谈话为原则。
二、把握绩效面谈要点
1、实事求是肯定成绩
肯定成绩必须有数据或有事实,既不能夸大,也不要缩小。要特别注意肯定员工为团队目标达成所作的贡献。
2、一针见血指出不足
绩效面谈是践行企业文化的有利时机,如有的企业建立了这样的是非观“有话摆在当面讲,不在背后说是非”,就为绩效面谈时讲真话说实话提供了强有力的思想保障。对于员工工作中的不足和影响绩效产出的缺点必须讲深讲透,直指问题要害、直击灵魂深处,即使不能让对方幡然悔悟,至少也要让对方认同。同时双方共同制订改进措施。当然,员工也有权力表示不同意见,双方异议也应记录在案。
3、充分挖掘发展潜力
所谓潜力是指员工自身没有认识或没有机会展示的才能或特质。谈好这一条,对员工今后的发展至关重要。如果主管发现或发掘了员工连自身都没有认识到的潜力,对员工增强信心,对今后安排工作、接受更大挑战无疑会起到极大地帮助作用。
4、虚心听取要求建议
这一条是听取员工本人对个人发展的要求及对面谈主管工作方式方法改善的建议。如员工希望给予的支持和帮助,建议主管作出改变,以有利员工绩效达成或能力提升。只有主管态度诚恳,同时善于引导,才有可能让员工说出心里话。主管要当场对员工的要求或建议作出回应,并记录在案。
5、征询团队发展良方
前面四条都是围绕员工本人展开,这一条则以团队改善、企业改善为重点。主管要放下身段,虚心请教,同时还要善于引导,尽可能启发员工建言献策。当然如果员工根本就不关心团队、不关心企业,任你怎么启发,他也无话可讲。这一点也可以帮助主管考察下属是否有长期合作的意愿或确定是否值得培养。
6、其他问题不设前提
谈完以上五个问题,主管必须再问一句:你还有什么问题或建议要讲吗?这一条不设前提,让员工畅所欲言,讲实话讲真话讲心里话。着眼于绩效改善,围绕四个“有利于”展开交流即可:有利于员工成长,有利于工作配合,有利于团队进步,有利于企业发展。这四个“有利于”也是绩效面谈必须把握的总原则。
7、综合评价因人而异
从态度能力潜力上对员工进行肯定,指出努力方向或发展目标。主管签名确认,以示负责。员工本人也当场表示意见并签名。
三、面谈效果与结果运用
面谈效果如何,需要时间检验。面谈是否达成预期目的,要靠面谈主管个人判断,主要看沟通是否坦诚,看员工是否讲话、更要看员工是否讲实话讲真话。理想的面谈效果应该是感动下属、激励下属。这就需要:谈话直指下属内心,触动灵魂,让其感受关注、关心和关怀,激发其向上的动力,鼓起其勇气,坚定其信心,增强其达成目标的强烈使命感、责任感!
直接主管面谈结束,在向上级主管移交面谈表格时,最好做一个自我评估自己保存,以利来年和今后做得更好。
隔级主管需要对下级主管的面谈进行复核,其目的是防止走形式。如一个主管面谈了二个或二个以上的员工,面谈表格所记录的内容大同小异或者基本雷同,或者隔级主管掌握情况发现面谈内容与实际不符,就可以判断其敷衍塞责,除了责令重新面谈之外,还必须按绩效管理制度规定或绩效面谈辅导会上的约定给予奖惩或扣年度绩效分处罚。
隔级主管复核合格的绩效面谈表统一上交企业人事主管,人事主管即使不能一一核查,也要按比例抽查,以确保绩效面谈结果真实有效,最后将绩效面谈表归入员工人事档案。
概括地讲,绩效面谈结果运用在二个方面,一是作为主管年度绩效考核奖扣分的依据,二是进入员工人事档案。
发表于: 2018-01-17 15:40 阅读(169) 评论(0) 收藏 好文推荐

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