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企业规范化管理


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如何能知道自己的目的呢?--刘璐
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学习了!--PLM爱好者
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这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
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11. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
13. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
18. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
19. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin
20. re: 都是流程惹的祸
哈哈,差点唱起来~--蔻色指尖

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前言:规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系。规范化管理的企业是靠系统管理,是摆脱了对老板或能人的依赖从而靠管理体系运转的企业。
 
民企转型成功的标志是老板会做董事长。而中国中小企业老板身兼数职的情形很普遍,既当老板(董事长)又当总经理的更是比比皆是。随着公司化运作概念的普及,民企老板谋求企业转型、寻求个人解脱的意愿非常强烈。从规范化管理咨询项目应接不暇、到公司化运作学习班报名踊跃,无不反映出民企老板们转型升级的强烈渴求。自《公司开了,你该这样管理》面世以来,与笔者探讨决策分类、职责分清的老板与日俱增。也有企业老板看书或上课之后自主尝试企业规范化管理(或公司化运作),总体来说,对企业管理升级和对老板个人从繁杂的事务中解放出来都有帮助。
美中不足的是,实践中出现了两极分化的情形,董事长们要么授权不够,要么授权过度。从管理者的角度,总经理们受错误观念的影响,诸如以“疑人不用,用人不疑”为借口,主动要求董事长放权,造成揽权过多;中层主管们则习惯于听命行事、尽量少担责任,能向上请示的绝不主动拍板,最终导致老板(董事长)的职责向总经理转移,仍然没有摆脱企业管理对个人的依赖!
自提出“决策分类、老板不累”的观点之后,笔者一直致力于权责分类的探索与实践,并在咨询实践中运用、检验、总结、提炼。2015年年底,为了给宁波三家咨询企业的高管们讲授《在规范化管理的企业如何当好总经理》课程,首次归纳提炼了《董事长总经理与中层主管的关联职责》,并在课程中与三家企业的董事长、总经理及潜在的总经理们共同探讨、丰富补充,后来又与浙江、河南、内蒙、辽宁、陕西等地民企的董事长、总经理交流或在课堂上讨论补充,最后形成了目前大家能够见到的成果——《董事长/总经理/中层主管职责关联表》(表格附后)。
结论迟迟没有公开发表,一是自我感觉不完善(事实上永远不可能完善),二是担心造成误导(企业老板或管理者生搬硬套把企业管理搞乱)。
笔者在咨询之余也兼做讲师,也讲过不少企业规范化管理或公司化运作的课程。曾出现过企业老板生搬硬套,搞得老板本人和管理者莫衷一是,有点邯郸学步的味道,幸好老板在重复学习的课堂上反映了他的困惑,笔者抽空去企业诊断指导,做了矫正。这也正好提醒广大爱学习的老板们任何成功的管理经验都是特定企业的经验,不结合自身实际转化,是落不了地的。
下决心把董事长总经理中层主管关联职责分类表发表的直接原因,也是学员企业人员所致。这家企业导入规范化管理之后,老板当了董事长,另外聘请了总经理。老板倒是大方,企业经营管理大权全部交给了总经理。可是总经理并不具备企业规范化管理的水平,他信奉的还是个人英雄主义。今天下达指令增加部门与岗位设置、明天发布通知取消某个部门,同时调整员工岗位,简直视管理如儿戏!
为了防止此类情形普遍发生,决定发布这一探索成果,希望对毫无规范化管理常识的企业管理者有所启迪或帮助。
发布之际,有三点说明:一是不同行业的企业决策分类有区别;二是不同规模的企业决策分类有区别,三是企业在不同阶段决策分类有区别。因此,各企业董事长总经理及中层管理者在阅读或尝试转化时,一定要结合自身实际展开广泛讨论,确保职责划分落到实处。
附:《董事长/总经理/中层主管职责关联表》
董事长/总经理/中层主管职责关联表(张国祥老师组织拟订,版权所有,转载说明)
序号
类别
董事长
总经理
中层主管
01战略
使命/愿景/价值观
设计/决策
宣传贯彻
参与设计
宣传贯彻
参与讨论
商业模式
设计/决策
补充完善
优化实施
运营机制
设计/决策
设计报批
优化实施
参与设计
配合实施
管理体系
决策
设计报批
组织实施
参与设计
配合实施
02
团队
组建团队
凝聚团队
优化团队
增强凝聚力
融入团队
增强凝聚力
03
文化
价值观主导
价值观宣传
典型引导
组织公司活动
践行价值观
规范员工行为
组织本系统活动
04
目标
制订战略目标
审批年度目标
支持目标达成
明确战略目标
制订年度目标
组织公司目标达成
分解年度目标
制订日月周计划
组织部门目标达成
05
预算
审批年度预算
审批项目预算
编制年度/项目预算 审批临时预算
参与预算编制
申报临时预算
06
例外
危机处置
处理总经理不能处理的例外
处理各主管不能处理的例外 处理人财物损失并上报
处理本系统例外
报告非本系统例外
07
制度
审批颁布制度
组织制订制度
参与制度设计
08
标准
抽查
审批颁布标准
组织标准制订
09
流程
抽查
审批颁布流程
组织流程优化
10
安全
制订安全战略
抽查监督
(与总经理签订安全承诺书)
宣传贯彻,落实安全责任制
(与主管签订安全责任书)
部门第一负责人
落实执行
(与员工签订安全责任书)
11
质量
确定质量方针质量目标
建立健全质量管理体系
负责本系统工作质量管理质量
12
品牌
确定品牌定位
维护企业品牌
建设企业品牌
参与品牌维护与建设活动
13
市场
确定市场战略和目标
领导市场开拓
维护现有市场
市场主管主导开拓 其他主管配合开拓
14
客户
制定客户开发战略
确定客户标准
确定服务标准
负责客户管理与服务
15
公关
树立企业形象
组建公关团队
解决公关危机
配合企业公关
维护企业形象
16
用人权限
任免总监和副总以上人选
审批重要经理人选
提名总监以上人选 任免或建议任免部门经理
任免或建议任免下属人员
17
人才培养
确定人才战略
建立人才培养机制
并组织实施
提升自我
培养下属
 
……
 
 
 
说明:企业在运用本表时可结合自身实际删减、合并或补充增加。
笔者同时提炼了董事长、总经理与中层主管的首要任务与三大基本职责(首要任务也是职责,而且是最重要的职责),在此一并分享。
董事长的首要任务:让企业活下去(进行资源融合);三大基本职责:定战略、建团队、育文化。
总经理的首要任务:完成经营目标;三大基本职责:带领企业团队、营造工作氛围、完善管理机制。
中层主管的首要任务:达成目标;三大基本职责:制订标准(包括制度、标准、流程)、培养下属、处理例外。
区分董事长、总经理与中层主管的首要任务与三大基本职责,为企业管理规范提供纲领性思路。中国中小企业董事长、总经理、中层主管甚至包括基层员工权责分类本末倒置的很多,在此抛砖引玉,希望对迷茫中的老板们有所启发。
当然权责分类,绝不止是这样一张表格所能解决的。最起码要归纳成各自的《岗位工作标准》。《岗位工作标准》的撰写方法读者可详见《公司开了,你该这样管理》第六章。 
发表于: 2017-04-20 01:14 阅读(162) 评论(0) 收藏 好文推荐

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