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1. re: 项目培训考试考核的形式与种类
不错好文采--上海绊运猫舍
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3. re: 没有围墙的工厂——也说传统企业的互联网化
互联网不仅使企业没有围墙,更重要的是改变了企业传统的营销、生产乃至研发模式,我认为这才是企业互联网化的精髓所在。--rabbit1982
4. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
学习了!--PLM爱好者
5. re: 这样优化流程图,员工个个表示赞同!——零星采购流程图优化纪实
这是真正的实用性干货,好文!--学无涯
6. re: 企业思维与企业管理
学习了!!!--bikingfree
7. re: 停下来享受美丽
学习了&nbsp;深受启发!--xixihahahehe
8. re: 张国祥老师应邀在东北大学讲授目标与绩效管理课程取得圆满成功
很好 学习一下 !~--萍踪侠影
9. re: 张国祥老师应邀在大庆油田天然气公司讲授制度建设与流程管理课程
嗯 不错 学习了!--萍踪侠影
10. re: 高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力与作用
高--zhuusoft
11. re: 管理的创新与发展
我的理解是:一次性把问题作对,而不是重复做一件事情--zhuusoft
12. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,制定标准总是标竿,即使达到了,再立标准时也会给人压榨人的感觉,润物细无声才是高...--xuxiujian
13. re: 标杆不是标准
张老师的这篇文章写得非常好,我收益匪浅,谢谢!--古今旺仔
14. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
是的,重要的是流程优化,不是光系统实施就能解决的。--xiaozhukuaile
15. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
上了ERP只是形式上的,重要的让erp真正落地。让erp和其他系统协同起来。实现业务协同。STS-UPM上层中间件帮助企业快速灵活的配置业务。www.china-soa.com--yuwanqin
16. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
我给客户设计的ERP就不会出现这种问题,从财务到生产,涉及企业各个方面的管理都是如此。 消除流程黑洞,最有效的方法是实现业务流程的自动化,以业务驱动方式变ERP为事找人的管理系统,一切都随之而改变了。--NBESXERP
17. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不只是落后的管理,为什么上了才出现这种情况呢?那是因为ERP本身的设计是落后的,才给客户造成了这样的结果。 --NBESXERP
18. re: 为什么上了ERP,效率反而更低?
不是仅仅系统上的提升,管理理念,思想,公司制度都要随之有一定的提升和改善才行,不然,就像一个衣着褴褛的乞丐拿着一个土豪金,估计土豪金也派不了多大用场。--sally.yin
19. re: 有所短,必有所长
不是缺少人才,是缺少发现人才的眼睛。--freemancwj
20. re: 诚信反倒可以赚更多的钱
从生活的点点滴滴吸取道理--sally.yin

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绩效分析为绩效改善提供依据,绩效分析是避免绩效考核形式主义的根本保证。
绩效分析个人要做,部门负责人、企业负责人更要做。鉴于实践中,部门负责人的绩效分析是企业绩效分析中最大的短板,故此,本文从部门负责人如何进行绩效分析入手,提出笔者的建议,供企业主管参考。绩效分析必须注重五个方面:
1、肯定成绩
成绩就是上阶段本部门或本系统的工作成果。肯定成绩通常先说经济指标,再讲重点工作;先说团队成就,再讲特别贡献。能用数据说话的,绝不要用形容词;能够对比的,最好有同比、环比分析。总结成绩的目的是为了对照年度目标、对照阶段计划从而确定完成进度,完成得好要鼓舞团队士气;完成得不好,要让大家知道存在的差距,查找不足,迎头赶上,激发下一阶段改善进步的动力。要记住,完成计划的比例即便低于100%,也是成绩,也要表扬肯定,只不过比达到或超过100%的成绩要低。
如果成绩特别突出,也要在此进行分析,分析超额完成计划的原因,总结经验、借鉴推广。把个人经验变成团队能力,把团队经验变成整体能力。这就是总结的意义所在。
2、找出不足
不足就是做得不好,没有达成目标或者没有按计划完成任务都属于工作不足。寻找不足通常先找团队整体不足,再找多人共同的不足,最后找有典型意义的不足。
从哪里找不足?从绩效考核得分统计中寻找。某项工作大家都没有完成,就属于团队整体不足;某个错误有其中几个员工在犯,就属于多人共同的不足;某项工作只有一个员工出错,原来我们认为这是根本不可能出现错误的环节,居然有人犯错,这样的错误就有典型意义。还有,一个不起眼的小错误却导致了严重后果,如因一支烟头而引发了火灾,这也属于有典型意义的不足。
3、分析原因
发现不足,一定要及时分析工作未完成的原因。
出现团队成员整体不足,一定是企业的问题。企业的问题要么是外部环境、客观条件的问题,要么是内部管理的问题。如果是内部管理问题,要么是制度流程不合理,要么是标准不切实际,要么就是培训不到位。
一个员工犯错,可能是员工本人的问题(也不排除管理问题),但多个员工犯错,一定是管理上的问题!我们可以通过鱼骨头法、5W2H法、头脑风暴法、思维导图、教练技术等方式方法寻找问题发生的原因。
某个员工总是犯同样的错误,虽然是他个人的问题,同时也是管理问题。重复出错,要么能力不够,要么态度不好,要么资源不齐——凡此种种都是管理问题。能力不够,是培训不到位;态度不好,是管理不到位;资源不齐,更是管理不到位。
4、制订措施
搞清了工作不足的原因,接下来,制订改善措施,就有条理有依据了。发现制度有漏洞的,完善制度;发现流程有缺陷的,完善流程;发现标准不切实际的,修改标准;发现能力不足的,通过培训培养提升能力;发现态度不好的,通过批评教育改变态度;发现资源不齐的,调整资源进行优化配置;发现外部不足的,调整合作者或增加优质合作者。
制订改善措施一定要落实到个人、落实到每一天。其实,就是把改善措施列入到下阶段计划中。
5、跟踪落实
既然改善措施已经列入下阶段计划,接下来要做的就是跟踪落实。PDCA循环也好,计划管理八步骤也好,都能帮助你解决问题、改进工作、持续进步。
绩效分析的实质就是肯定成绩、总结经验、激发斗志活力,以利发扬光大或他人学习;发现不足、分析原因、制订改善措施,以利把工作做得更好,同时防止自己或他人再犯同样错误。通过周期性地分析改善,提高个人履职能力、提升团队协作合力、提高企业管理水平,提升企业整体效益。
绩效分析在绩效管理中的重要性远远超过绩效考核,换句话说,绩效分析比绩效考核更关键更重要!严格绩效考核,学会绩效分析,做好绩效改善,你会发现绩效管理原来如此生动有趣,对工作改善、对员工进步、对企业发展、对社会文明都有诸多裨益。
发表于: 2017-04-16 00:07 阅读(253) 评论(0) 收藏 好文推荐

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