基于ROAD的全面流程管理
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流程管理现状
现代管理理论认为,为企业创造价值的不是产品而是流程。由各种相互关联、相互作用又相互独立的活动组成的业务流程,将企业的输入转化为输出,在为顾客创造价值的同时实现组织价值的增加。企业的经营活动就是由一个个流程有机联系而形成的一个整体。流程决定企业的效率;流程决定产品的质量;流程决定企业为客户服务的水平;流程决定企业创造的价值;一句话,流程决定企业的核心竞争力。流程讲究的是端到端,即从客户到客户。这个客户主要体现为企业的外部客户,也可以理解成是你的内部客户,是你的流程的上游和下游。强调端到端就是强调流程能否提供增值***。企业实行业务流程管理,有助于克服职能制组织的缺点,打破部门之间的“边界”,使整个组织以客户为中心,迅速组织和高效利用资源,为客户提供满意的产品或服务。员工要对整个流程的产出和成绩负责,而不是只对自己的工作负责。员工的绩效也将以流程的结果来衡量,也就是客户满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准。
当前,业务流程的重要性已经得到了企业越来越多的认可。业务流程管理(BPM)也成为了企业管理的一个热点。一些企业正打算或已经在实施业务流程管理项目,另外一些企业已经在很多地方建立起了操作和执行流程。然而,当前企业在流程建设方面还存在着诸多问题:
1.        有流程,无执行。即流程形同虚设。企业制定的流程大多停留在书面上,但真正被用于实践中的很少。流程执行的随意性很大。
2.        流程与实际运作脱节。由于外部环境的变化,企业的运作也随之而变,这本是应该的,但实际情况是指导业务规范运作的流程往往还停留在过去的状态,导致最终的结果是对流程的放弃和不信任。
3.        流程与流程之间割裂。特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上,由于流程之间的割裂,导致企业内部存在着大量的界面冲突,于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
4.        有了流程管理僵化,没有流程管理混乱。即“一管就死,一放就乱”,在效率和效果上难以找到最合理的解决方案,这一点对于大多数的企业来说一直是个头痛的问题。
5.        业务流程的根本是业务,但流程业务的授权和监管不同步。当业务运作出现错误时,往往所导致的结果是责任不清,互相推脱。
6.        流程繁多,层次不清。许多企业制定了大量的业务流程,但没有对流程进行体系化的分层和分级管理,以至于无法保证对业务战略和目标的实现。
流程管理虽然喊了许多年了,但很多企业的流程建设并没有取得预期的效果,对企业实际流程的改善并不大,员工大多还是沿用老一套的职能式做事方式,员工的本位主义思想观念也没有得到彻底扭转。
全面流程管理平台
以上问题产生的根本原因,在于流程管理手段的落后。大部分企业对流程的管理还处于人工的、局部的、分离的状态。企业制定的流程大多停留在书面上,与实际业务流程脱节,成为两张皮。一些企业描述了大量的企业流程,形成了成百上千个电子文档。但这些流程文档不能实现企业战略和实际业务操作间的衔接,不能满足企业持续的流程管理和优化的需求。企业缺少对流程的变动进行有效管理和跟踪的手段,缺少对流程的执行进行监管的手段,也缺少对流程执行的结果进行有效考核的手段。员工缺少动力和约束力,对流程的遵守需要员工的自动自觉。
企业的流程管理要实现以上的要求,必须实行“全面流程管理”。所谓“全面流程管理”,就是对流程进行全面的、系统的、统一的管理,并把它们无缝衔接起来,为实现企业的目标服务。“全面流程管理”包含了三个方面的含义:第一,全面,一个企业完整的业务流程是由各部分流程组成的,每个流程都是企业整个流程不可缺少的组成部分,都会对企业的运营造成一定影响,对企业的所有流程,都应该认真分析和评估,并进行全面的、体系化的分层和分级管理。第二,系统,企业的流程应该是有机联系的一个整体,而不是相互割裂。第三,统一,流程的制订和执行应该是统一的,制定的流程就是执行的流程,而不应该分离成两张皮。
实现“全面流程管理”的关键,在于全面的信息化流程管理平台。在这样的平台上,业务流程是一个可视、可调整、可执行、可管理的对象。人们可以方便地管理、调整和优化业务流程,区分重要的和不重要的业务,以便把资源投入到更能产生价值的业务中,为实现企业的目标服务。
当前以ERP为代表的企业应用软件,都是把部门级的业务流程固化在软件里。它们着重于缩短局部具体作业的时间,但存在功能性鸿沟,不能满足跨越部门、使用者和组织的流程的要求,无法提升企业整体流程的效率,也无法快速应对变化。于是,出现了BPMS(业务流程管理系统)。BPMS的技术大多来源于之前的工作流软件。BPMS的目标是处理同一应用系统不同模块间、不同应用系统间、与外联企业的应用系统间的流程整合和应用集成等。典型的基于BPMS的IT架构如下:
                             图1 基于BPMS的IT架构
但是,该系统还存在以下的问题:
1.        存在多个相互独立的应用系统,员工要登录多个系统,信息孤岛问题依然存在。
2.        一个完整的业务流程可能要经过多个应用系统才能完成,还有很多流程环节要在原有应用系统中实现,因此流程的延滞问题依然会存在。
3.        BPMS只能选择性地集成一些比较重要的流程,还有众多的流程在应用系统中运行。因而该系统不能对企业的所有业务流程进行全面的管理,也就很难彻底改善企业整体流程的效率。
4.        固化在各个应用系统中的流程很难持续改进和优化,也就无法随需应变。
因此,BPMS离全面流程管理的要求,还有不小的差距。
道仑软件公司推出的道仑数字神经系统平台ROAD,是一个以任务为中心的全面流程管理和执行平台。该平台的架构如下:
                   图2 基于ROAD的IT架构
该平台具备以下的特点:
1.        所有的业务流程都能在ROAD平台上实现,并能无缝结合为一个有机的整体,为实现企业的目标服务。这样就将企业所有的业务流程都纳入统一、集中、系统的管理,并且消除了流程之间的割裂问题。
2.        建模后的流程就是可直接运行的流程,所见即所得。这样就解决了“纸上流程”和“实际流程”脱节的问题,也就解决了流程的执行问题,杜绝了许多管理漏洞。
3.        随需应变。僵化的流程会直接导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。而ROAD能对业务流程进行分层管理并允许动态变化,使企业具备了随需应变的能力
4.        ROAD是基于SOA架构的系统,使企业可以轻松跨越组织内外的各种边界,使得跨企业的业务流程集成易于实现。
有了ROAD,企业不再需要购买或开发各种独立的应用软件然后再集成它们。ROAD为企业所有员工提供了统一的门户,员工再也无需登录和使用多个不同的系统。
以任务为中心的全面流程管理
流程固然很重要,但流程不是企业的最终目的,我们不能为流程而流程。流程不只是运营的规范性和高效性,而在于有效性!流程是达到战略目标的手段,为完成企业的目标服务。一项完整的业务一般会经过多个局部流程。例如一个销售订单的处理流程,要经过销售管理流程、采购管理流程、生产管理流程、质量管理流程、财务管理流程、客服管理流程等。我们在制定局部性流程时,考虑的是最一般的情况,而不会也无法考虑每个订单的特殊情况。但实际上,不同客户不同订单的要求可能不一样,千篇一律的处理流程无法满足个性化的需求。
评价流程管理的好坏,不在于流程是否足够多,而在于流程是不是满足业务的需要,是不是该执行,是不是可执行,是不是易执行。要实现真正有效的流程管理,关键在于一个字:“变”。这个“变”,是围绕企业目标的变,是可控的、不违反原则的变。流程不能僵化,流程应该由人根据业务需要来控制,而不是控制人。
企业的目标一般是分解为一个个具体的任务。各部分流程相互配合以完成各种任务,不同的任务通过不同的流程完成。任务和流程,是一枚硬币的两面,二者分别是从管理视角和从业务视角看的同一个东西——企业中有目的的活动。我们称“任务”时更偏重于活动的目的,而称“流程”时更偏重于活动的过程。任务是流程的灵魂,是流程的目标,流程应该以任务为中心,为完成任务服务。
ROAD作为一个以任务为中心的全面流程管理平台,使流程可以很好地配合任务,以实现企业的目标。在ROAD系统中,流程来自于任务,是任务的分解,是完成任务的手段,而任务又是流程的组成单元,二者互相包含,但任务位置更高,任务决定流程。任务通过流程,使公司的战略、管理政策能很快融入到业务流程中去,并得到贯彻执行。同时,ROAD以任务为中心的业务流程分层管理结构,各种决策权已经分解到业务流程中的每个任务上。每个人承担什么样的任务,就有什么样的权限。各级人员根据所承担的任务行使相应的决策权,而不是根据上级的授权。依据业务逻辑授予的决策权可以做到恰到好处,既不会超过业务所需要的,也不会不够,这可以极大消除集权与分权的矛盾。ROAD平台提供的大量决策信息和完善的流程监管功能使分权成为可能,但在分权的同时,集权的优势并没有丢失,管理者可以随时掌握低层的业务信息并进行控制。管理的每一层级在与整体保持一致性的同时,又具有一定的自主性。企业在管理上就实现了集中与分散的统一,原则性与灵活性的统一,稳定与变革的统一。
前文提到了“以任务为中心的管理”,它与“全面流程管理”又是什么关系呢? “全面流程管理”是实现“以任务为中心的管理”的手段,“以任务为中心的管理”是“全面流程管理”的目的。基于ROAD的全面流程管理,也就是以任务为中心的全面流程管理。
业务人员主导的流程建设
企业的流程建设涉及到企业方方面面的业务,要实现“全面流程管理”,仅靠几个“流程管理专家”和IT人员是不行的,因为他们不可能精通所有的业务。流程建设要取得成功,关键要让业务人员成为流程的主人,让他们能够主动参与流程的改进与优化,并把流程贯彻落实到日常工作中。因为业务人员比IT人员更懂业务,更清楚自己的需要,更知道怎样才能把业务做得更好。要让业务人员全面参与到流程建设中,必须具备二个条件:
第一,业务人员愿意参与到业务流程建设中来。流程建设不能纸上谈兵,必须与业务人员的切身利益相关。第一,能解决他们实际工作中遇到的问题和困难,提高他们的工作效率,使他们工作更轻松。第二,应对流程执行的结果进行有效的考核。
第二,业务人员能够参与到业务流程建设中来。业务流程管理平台,应该允许业务人员直接调整业务流程,而不是通过IT人员去实现,一则时间来不及,二则成本很高,因为IT人员做的事情总是很难一次性满足业务人员的要求,一般要经过多次反复,造成时间和人力资源的浪费。这要求我们的流程管理平台,必须用业务人员能懂的“业务语言”实现业务流程,而不是IT专业语言。业务人员不需要关心技术,他们需要的是快速组织业务流程,这样他们就能有更高的积极性和更大的自由来进行业务创新。
ROAD平台能实现所有业务人员需要的业务流程,并确实提高他们的工作效率,并且流程执行的结果在系统中都有详细的记录,这非常便于对员工进行绩效考核,进而改进流程,提升工作绩效。由于ROAD平台的业务流程是由任务组成的,而任务能直接反映和表达业务需求,一般业务人员都可以理解和定义,不需要技术人员的参与,这就消除了业务需求与软件实现之间的鸿沟,使得业务人员能直接参与开发自己需要的业务流程。因此,ROAD为业务人员积极参与流程建设创造了很好的条件,企业的流程建设将由业务人员来主导,企业现在的IT部门,也将转变为流程管理部。流程管理部由各部门精通业务的人员组成,负责制定全公司的业务流程。这里制定的业务流程不是纸上的流程,而是可直接运行的流程。
企业在流程建设过程中,应该注意以下二点:
首先,流程的建设,必须有重点主次之分。对实现企业目标紧密相关的核心业务流程,应精心设计,优先实现。而对非核心流程,则可以简化或稍缓实现。
其次,企业流程的建设是一个长期的、不断优化的过程。流程的建设不可能一蹴而就,需要随着环境的变化不断演变。
全面流程管理提升企业的核心竞争力
企业的核心竞争力,在本质上,就是通过组织流程来协调各种不同活动,高效整合资源,快速响应市场和客户的能力。核心竞争力是企业的系统能力,而不是单一能力。
国际商业机器公司(IBM)的PC产品拥有良好的品牌和技术,为什么最终只能眼睁睁地被戴尔公司(Dell)赶超?中国的本土连锁企业始终无法和家乐福超市、美国沃尔玛零售连锁集团对抗?
根本原因就是,这些企业拥有无法比拟的IT系统。沃尔玛公司每销售一个产品,它的信息都会同时传输到供应商那儿,供应商可以根据这些信息进行物料、生产、产品、库存的准备;而戴尔公司的供应系统,在拿到订单后的 48小时内就可供货,资金的周转周期率几倍于IBM公司和联想公司。
在这些企业和行业中,IT能力已经成为企业的核心竞争能力之一,同时,也成为阻碍对手进入的门槛。企业的竞争,已经演化为不同业务流程和不同IT能力的竞争。战略能执行到什么程度,及最终能否实现,都需要IT系统的基础支撑。
全面流程管理平台,就是提升企业的核心竞争力的IT系统。它将企业所有的业务流程和资源整合成了一个高效的运作体系,大大提高了企业运作的速度和资源利用的效率,降低了管理成本,使企业在激烈的市场竞争中取得领先优势。
全面流程管理平台,不但是企业全体员工共同工作的平台,还是企业制度和文化的载体,它体现了先进的企业文化,能增强企业全体员工对企业的认同感和凝聚力,它承载了企业的核心竞争力,是企业驶向蓝海的航空母舰。
发表于: 2013-07-19 10:27 阅读(209) 评论(0) 收藏 好文推荐

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