互联网时代的企业如何做到随需应变
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熊军民(2014/12/12)

在20世纪,管理所做的最重要也是唯一的贡献,就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍;

在21世纪,管理需要做出的最重要的贡献,是使知识工作者的生产率得到同样的提高。

                                                                                                  ——德鲁克:《21世纪的管理挑战》

企业危机

最近,诺基亚被微软收购、以及索尼、松下等公司持续亏损的消息,牵动着业内人士的神经。再次成为业内关注焦点的,还有IBM公司。因为业务陷入疲软,该公司营收连降十个季度,包括投资者在内的社会人士对这家有着辉煌历史的IT巨头感到前景堪忧。这个号称要帮助企业实现随需应变的蓝色巨人,自己能否做到随需应变,实现顺利转型,还是个未知数。人们不禁要问,这些企业到底怎么了?

俗话说,家家有本难念的经。但这些企业面临的,却是同样的问题:怎样在迅速变化的互联网时代,跟上客户需求的变化?进入21世纪,以新技术革命为先导的人类社会的又一次大变革正在形成和推进。这种变革在经济领域中的根本标志是,社会生产体制正在越过强调规模经济、大规模群体化即社会化大生产阶段,逐渐步入灵活的、体现消费者个性的生产阶段。灵活的、适应需求多样化的生产体制即将取代社会化大生产体制。正如英国文豪狄更斯说的:“这是一个最好的时代,这是一个最坏的时代。”对那些能把握时代机遇的人和企业而言,这是一个最好的时代;对那些跟不上时代脚步的人和企业而言,这是一个最坏的时代。

以上这些企业的境遇说明,在互联网时代,没有什么东西能够长期保持公司的竞争优势,品牌、规模、资金、实力、技术,都不行。唯一能够保持公司竞争优势的,是真正能做到以客户为中心随需应变。然而,在许多企业中,“以客户为中心”的口号虽然喊了多年,却并没有取得预期的效果。原因就在于,传统的科层制组织和管理模式,阻碍了企业的随需应变。

管理大师加里·哈默尔认为,科层制组织在21世纪面临的挑战是传统管理体系的系统性问题,或者说是这一管理体系的与生俱来的“设计缺陷”。科层体制管理体系曾经为人类的技术、经济、社会发展做出了很大的贡献,但是它已经到了自己进化的极限,已经难以胜任21世纪的挑战。管理者需要认识到,目前企业的现状基本上是“21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则”的三位一体。以科层制/官僚制为特征的现代管理体系是顺应机器大工业的管理需求而产生的,现在全球化和数字化带来的挑战需要一个全新的组织和管理模式来应对。

当前,在不少新兴的互联网公司中,管理扁平化、去KPI、让员工直接面对用户,已经是共识和通行的做法。例如,据小米雷军自述管理秘诀,小米的组织架构没有层级,基本上是**:七个核心创始人-部门leader-员工。除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,员工分享利益,工程师必须要对用户价值负责等。可以看到,小米的扁平化管理是建立在分享、信任、责任和自觉的基础上的。***曾说过:我们要敢于打破一个旧世界,善于建设一个新世界。然而,历史证明,打破一个旧世界容易,建立一个新世界比较难。小米是从一张白纸起家,有很好的顶层设计,起点高,团队基础好,没有历史包袱,所以做起来比较容易。但对于那些不具备这些基础的企业,若东施效颦,在管理上冒然放手,可能会陷入混乱。那么对于那些不具备这些基础而又必须进行管理转型的企业来说,该怎么办呢?对此我的建议是:组织结构可以扁平化,但管理必须跟上。这似乎出现了一个悖论:组织结构扁平化后,管理还跟得上吗?

在回答这个问题前,我们先思考一下企业的本质。

以任务为中心的管理

我们知道,任何企业存在的目的,都是为了满足客户的需求。而企业提供的产品和服务,只不过是企业满足客户需求的手段。比如,客户的需求是洗衣服,企业既可以提供洗衣机,也可以直接提供洗衣的服务。而企业的产品和服务,是通过完成一个个活动(任务)来提供的。因此,满足客户的需求,就是企业的主要任务。企业的任务就是企业为了满足客户需求而进行的一切活动。任务是企业经营的出发点;任务贯穿于企业经营的整个过程。企业的经营活动就是由一个个任务有机联系而形成的一个整体。因此可以说,企业的本质即是任务,所有的任务就构成了企业的业务本身。

基于以上的分析,我提出了以任务为中心的企业模型或架构,如下图所示。

  

 1 以任务为中心的企业模型

说明:

  • 企业使命。决定企业为什么而存在。
  • 客户。客户是这个系统的信息输入,企业的所有任务,都直接或间接地来源于客户。客户(需求)决定了企业做什么(What)。
  • 战略。战略是这个系统的决策和控制机构,即神经中枢,从全局和整体上控制这个系统的运行和资源的使用。
  • 任务。任务是这个系统的执行和处理机构,是联结企业所有要素(人、财、物)的纽带,任务及其流程决定了企业怎么做(How)。
  • 资源。资源指企业的人员、资金、设备等。资源是这个系统的动力机构。资源决定了任务由谁来做(Who)。
  • 产品和服务。任务的输出,也是整个系统的输出。产品和服务用来满足客户的需求。

可以看到,以任务为中心的企业模型是一个完整的闭环系统,由输入、决策、动力、处理和输出五部分组成。系统通过比较其输出——产品和服务,与客户需求的差距,来决定系统的输入及任务。因此,这是一个负反馈控制系统,只有持续满足客户不断变化的需求,这个系统才能维持正常运转,企业才能生存和发展。

客户,是这个模型中唯一不受企业控制的部分。对客户,企业无法控制,只能满足其需求。

任务,来自客户的需求,满足客户的需求即是企业的主要任务。客户的需求发生变化,企业的任务就要跟着变化,然后驱动其它部分的变化。所以,任务处于这个系统的中心位置,是联结企业所有要素的纽带。因此,企业要以客户为中心,就应该以任务为中心。这就是“以任务为中心的管理”。

以任务为中心的管理,就是任务成为企业管理的中心。资源管理、产品管理、销售管理、采购管理、生产管理、设备管理、质量管理等各项管理,都以任务为中心,为完成任务而服务。任务管理是纲,其它管理是目,纲举目张。正是任务,把所有这些管理串连在了一起;也只有通过任务,这些管理才能有的放矢,形成一个有机的整体,从而创造价值。离开了任务,这些管理做得最好,也不会产生有意义的成果。以任务为中心,我们的努力就不会偏离目标和方向,就不会墨守成规,就不会做没有成果的事情,就不会浪费时间和资源,组织目标的实现就有了保障。

以任务为中心的管理,就是打破传统组织中各职能部门各自为政的局面,变分工和等级为合作,整个组织围绕为客户提供产品或服务的过程(任务),迅速组织各种资源以完成任务。部门之间的“边界”不再存在,各个部门的人员直接参与到任务中,紧密协同工作,不受固有组织结构的制约。每个人要始终对整个任务的最终产出负责,而不是只对自己的本职工作负责。员工的绩效也将以任务的最终结果来衡量,也就是客户满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准。

以任务为中心的管理,不但是21世纪对企业提出的必然要求,也是从企业本质出发得出的必然结果。

那么,以任务为中心的组织结构应该是怎样的呢?

一个多世纪以来,组织理论认为,每个企业必须具有一个恰当的组织形式。然而管理大师德鲁克认为,所谓一个恰当的组织形式是不存在的,只有多种多样的组织形式,每个组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。组织不是绝对的,它是提高人们在一起工作的效率的工具。不同性质的任务需要不同的组织结构。在一个企业中,同时存在各种不同性质的任务,因此需要同时采用不同的组织结构。我们必须研究和采用“混合型”组织结构。生物有机体的结构千变万化,而社会有机体(即现代机构)也有各种各样的组织。与其探寻恰当的组织形式,管理学界不如学会寻找、发展和检验:适合有关任务的组织形式。

以任务为中心的组织结构,其组织结构并不是预先设计好并且固定的,而是根据任务的结构动态形成的。任务的结构,就是组织的结构。当一个任务产生时,会根据任务的业务逻辑和资源情况进行分解,任务分解的结果就是任务的流程,也即任务的结构。可见,以任务为中心的组织形式,是任务决定流程,流程决定结构。

以任务为中心的组织结构,以大量承担各种任务的任务型组织为主体,应任务的需要而建立,随任务的完成而解散。任务型组织存在的时间可能很短,也可能与企业的生命一样长。如果某些任务在相当长时间内是固定不变的,其组织结构也就相当于职能式组织结构。可见,职能式组织结构是任务式组织结构的特例,相应地,职能式管理也是任务式管理的特例。

在以任务为中心的企业模型中,虽然还会有正式的部门存在,如销售部、生产部、财务部等,但部门内无需设置固定的岗位结构。所以它们的结构都非常简单,可能一层就够了,至多二层。部门只相当于资源池,一般承担本部门人员的培训和考核等功能。企业对所有员工实行能力和角色管理,并根据员工的角色分配任务。当有任务来时,根据任务的需要,将各部门不同角色的人分配到任务中,协同工作。一个任务由多个部门的人参与,一个人也可以同时参与多个任务,这有利于人力资源的充分利用。

有道是,兵无常势,水无常形。任务,就相当于组织中的“水”,随客户的需求而变化。因此,实行以任务为中心的管理的企业,实现以客户为中心随需应变,就是自然而然、水到渠成的事了。

任务式组织的运行不是由权力而是由任务驱动的,任务结构代替了等级层级。在任务式组织中,各种决策权已经按照业务逻辑自然分配到每个任务上。每个人承担什么样的任务,就有什么样的权限。每个人根据所承担的任务行使相应的决策权。依据业务逻辑授予的决策权可以做到恰到好处,既不会超过业务所需要的,也不会不够。任务管理的每一层级在与整体保持一致性的同时,又具有一定的独立性和自主权。企业在管理上也就实现了集中与分散的统一,原则性与灵活性的统一,稳定与变革的统一。

不仅如此,以任务为中心的组织结构,还有利于在员工之间形成非等级的新型人际关系。等级造成障碍,等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因。这种在不同的等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们之间的相互沟通,不利于企业员工凝聚力的增强,为共同的事业齐心努力。而在任务组织中,员工之间不再是原来由等级结构决定的管理与被管理关系,而是由任务结构决定的业务上的协作关系。以任务为中心的组织形式直接从组织机制上防止了等级思想的产生,有利于在员工之间形成平等合作的工作关系,有利于员工发挥主动性和创造性,致力于企业共同目标的实现。

因此,以任务为中心的管理,可以大大简化目前复杂的企业管理,具有很强的可操作性。人的需要多种多样,人的行为千变万化,有必要多方位、多层次地研究探索。而鉴于人、人的管理的复杂性,在真正解决问题时,在宏观上能持久地调动起千百万人积极性的方面,则必须从大处落笔,不拘泥于个别乃至局郡,否则难免陷于零打碎敲的被动局面。在20世纪,泰勒提出的科学管理,就已经证明了任务管理的有效性,并使体力劳动者的生产力提高了50倍。我相信在21世纪,在对知识工作者的管理方面,任务管理一样可以取得很大的成效。

到此,还有一个问题:任务怎么管理?

现在,随着移动互联网的快速发展,人们之间的沟通和交流方式越来越方便了。有的人甚至认为,企业管理有手机加微信就够了。这是真的吗?我认为这不是真的。沟通和交流的方便,只是相当于一个人的四肢和感官更发达了,但这并不能取代人的大脑和神经系统的作用。一个企业的任务是很复杂的,需要信息的共享、任务的协作和流程的控制,而这些,仅有交流手段的方便是远远不够的。否则,很多人就会类似于分子的布朗运动,在作无用功了。因此,为了对企业复杂的任务进行管理,我们需要一个管理信息系统。

当今,以ERP为代表的企业管理软件,是基于职能式管理思想开发的。这些软件将企业各个部门的业务流程固化在功能菜单中,导致其僵化而不能适应变化。因为这些软件只实现了局部的、静态的业务功能,而不能对各种任务及它们之间的动态关系进行管理,更不能对跨部门跨领域的业务流程进行全局的、动态的管理和调整。但在企业管理中,任务恰恰应该是我们管理的中心,因为企业就是通过完成各种任务从而创造价值的。连企业管理的核心对象(任务)在软件中都不存在,目前的ERP软件满足不了21世纪企业的需求也就不足为奇了。因此,目前的ERP软件只适合于大规模的生产制造,而不具备21世纪企业需要的随需应变能力。

不同于体力劳动者的生产流水线,知识工作者的任务是看不见、摸不着、且有相互联系的,比体力劳动者的任务在复杂度上提高了不止一个数量级。怎样才能对它们进行有效的管理呢?泰勒的理论借助生产流水线,极大地提高了体力劳动者的生产率。有适合低速领域的经典力学,也就有涵盖一切的相对理论。答案就是知识工作者的生产流水线——任务管理系统,也叫企业数字神经系统。限于篇幅,本文不作讨论。

发表于: 2014-12-15 10:37 阅读(309) 评论(0) 收藏 好文推荐

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