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最新评论

文章怎么只能看到部分? --我不知道
您好,我能请教一些关于ansys工具栏的问题吗? --qizhenlake
拜读了谢谢 --zhangjuhua
赞,CAE践行者! --Ewk_zd
祝贺!践行者,学习者,探索者,贡献者! --真挚
国内有相关人性化的企业没? --conion
正在努力 --教主2013
国内创新环境还不足以改变现有的企业研发流程,所以,只能在个别产品、个别公司或群体局部范围内推广! --jwcad
欢迎交流 --结构设计CAE
很专业 --【匿名用户】:E-works热心网友
有建筑设计师说他设计的楼房每平米载重是多少多少,是不是就用到了这项技术?博主说的操作技巧是不是可以让这项技术在实际应用中大大提升效果和效率? --真挚
文笔不错,赞一个先! --滨城水镜
清新的笔调,清新的环境,放松心情,放飞梦想! --真挚
这篇文章总结的真好。作为CAE的门外汉看了也基本搞清楚了。谢谢哦 --【匿名用户】:E-works热心网友
大环境安于现状,部分有积极想法的人也会被淹没了,导致恶性循环。 --汤相如
谢谢!我主要是想搞明白CAE在业务流程和部门互动中的位置和作用。一个管理者必须搞清楚这个问题,否则就不能有效利用资源。 --真挚
回答正确。
--CAE.PDM
CAE的“事后”校核是一种很不负责任的做法,生米已经煮成了熟饭,即使校核出来问题损失已经产生了,这是整体协调不良的结果。假如销售部门要求改进产品结构,得先经技术部门论证,这期间就包括CAE仿真模拟,这个过程要涉及到很多部门反复磋商,最终选择一个较为适合的方案投入生产。理想的状态是:仓库的成品或部件都是经过论证后确认方案的产品,这些成品或部件的分类与目录数据相关部门共享。

我说的有道理吗?等待博主的“仿真鉴定”。 --真挚
李主任,“真挚”博友是女士哦!~O(∩_∩)O~ --蔻色指尖
CAE人曾经总结了两句至理名言,一句是:CAE人就是干活的;二句是:CAE人就怕与不懂CAE的领导谈CAE问题。将CAE划归为普通管理岗位的领导可能根本就不知道CAE是干什么的
--CAE.PDM
从未听说过企业的CAE属于管理岗位,CAE跟产品直接相关的 --CAE.PDM
感谢真挚先生及其他博友关注此文,也十分钦佩做ERP的人关注和学习CAE。限于水平可能未必将问题表述清楚,请见最新博文《关于CAE数据流与ERP数据流之区别》 --CAE.PDM
我今天在百度里学习CAE,还得继续。 --真挚
很喜欢博主的文章。因我不了解CAE的操作要点以及与设计过程、业务流程、管控过程等之间的链接与互动方式,这篇博文我读了好几遍还是不能很好的理解,心里挺郁闷。 --真挚
到底如何解决?没看懂,一头雾水,太难了! --【匿名用户】:E-works热心网友
恭喜博主“重出江湖”! --滨城水镜
 你们在用CAE流程?可否show一下?让俺们也学学
--【匿名用户】:E-works热心网友
好久没见到博主的文章了。向可爱的CAE人致敬! --【匿名用户】:E-works热心网友
嗯,有一定道理的,好的东西不一定适合你,这个每个企业应该在买软件之前会有预算的,呵呵 --无敌战神
--蔻色指尖
小范围推广不知是否可行 若全面推广后 效率降低 责任重大噢 --【匿名用户】:E-works热心网友
为了博主专门申请的账号!
--zhangqu114
--【匿名用户】:E-works热心网友
问的好!
刚在本网站看到了一些公司的精益研发案例或者说明--不知所云啊。
和精益研发一点边都粘不上,可悲啊! --【匿名用户】:E-works热心网友
请问1在哪里?只看到了2. --bjjob1
想当年,我们公司的计算部门都不把cae模型给我们设计部门看的!!! --bjjob1
“有限元分析,是一门计算的艺术;其结果可靠性与否,几乎完全可以掌握在这个艺术家的手中,而不是软件本身“
同意这句话 --bjjob1
看来大连重工真是不简单啊。毕业的时候有几个同学貌似去了该单位,不知道现在是在做设计还是别的?我太远科技大学的,初学CAE , 觉得作者在仿真这方面很有实战经验啊,多学习! --bjjob1
要想真正的融合,不是那么简单的啊。 --bjjob1
各位博友们,TCUA9.1现在官方的资料很少,实施过的人也非常少,我们还都处于摸索阶段,为了便于为我们更好的交流,我留一下我们的办公电话:0411-86852269,有问题我们一起探讨,共同进步! --CAE.PDM

中国的企业离人性化管理到底有多远

    最近身边发生一些小事情,看似不起眼,但却值得深思。
    现阶段受全球经济大环境影响,制造业企业为了在残酷的市场竞争中生存和发展,都在积极采取措施进行转型和升级,其中最热的词莫过于“创新”。对于企业而言,创新包括两个方面,管理创新和技术创新,目的是提高效率、提升技术、控制成本、抢占市场。
    既然目的明确,怎样去实现?靠“人”,因此如何调动起“人”的积极性去实践既定的措施才是关键。但是目前国内不少企业内部的官僚主义和形式主义现象依然存在且比较严重,这在很大程度上影响工作效率和企业竞争力,集权式的管理和官僚做派最终导致的必然是企业内部各阶层对立情绪的蔓延和员工对企业认同感的流失。
    很多企业内部制度搞得一刀切,目的是方便管理、彰显权威,动辄上岗上线,严重一些的甚至以牺牲员工利益为代价博个人业绩。其实,员工最想要的往往并不是要从企业多获得什么,而是企业对员工和工作的“尊重”。而尊重是相互的,道理很简单,问题是你做到了吗?
    有一些领导可能认为,重压之下必有成果,可是,还有句话叫做,重赏之下必有勇夫。赏罚不分或者只罚不赏,靠“重压”也许会出一些成果,但是并不科学也不会长久。世界上的一流企业,没有哪一家是靠罚能做到的。试想一下,员工积极努力想办法让工作更有效率和想方设法去只做那些不得不做的工作,两种心态最后的效果会是什么样的反差?
    其实,严格的企业制度和人性化的管理并不矛盾,以人为本,不要只沦落为口号。创新没有一帆风顺,需要的是卧薪尝胆、披荆斩棘。群众的智慧是无穷的,如何调动起来需要的是大智慧。
    管理是一门艺术,这句话本身就很艺术。
    下面是国际上一些先进企业在人性化管理方面的经验和成果:

    1、德国MBB公司:灵活的上下班制度 在德国的主要航空和宇航企业MBB公司,可以看到这样一种情景:上下班的时候,职工们把自己的身份卡放入电子计算器,马上就显示出该职工在本星期已经工作了多少小时。原来,该公司实行了灵活的上下班制度。只考核工作成果,不规定具体上班时间,只要在要求时间内按质量完成工作任务就照付薪金,并根据工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动性,职工不仅免受交通拥挤之苦,而且感到个人的权益受到了尊重,因而产生了较强的责任感,工作起来更有热情,同时企业也受益匪浅。

  2、韩国精密机械株式会社:“一日厂长制” 韩国精密机械株式会社实行了一个独特的管理制度,即让职工轮流当厂长管理厂务。“一日厂长”和真正的厂长一样,拥有处理公务的权力。当“一日厂长”对工人有批评意见时,要详细记录在工作日记上,并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管,要依据批评意见随时改正自己的工作。工厂实行“一日厂长制”后,管理成效显著,开展的第一年就节约生产成本三百多万美元。

  3、法国斯太利公司:“工人自我管理” 该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要,把全公司职工以15人为一组分成16个小组。每组选出两名组长,一个组长专抓生产线上的问题,另一个组长负责培训、召集开会和作生产记录。公司只制定总生产进度和要求,小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该公司实行“工人自我管理”后生产力激增,成本明显低于其他单位。

  4、通用公司:“全员决策”管理制度 美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克·韦尔奇接任总裁后,认为公司管理太多,而领导得太少,“工人们对自己的工作比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉”。为此,他在公司内实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展,减少了公司中的官僚主义,减化了繁琐的工作程序。

发表于: 2013-07-12 17:54 阅读(926) 评论(1) 收藏 好文推荐

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# re: 中国的企业离人性化管理到底有多远
2013-10-14 09:39 | conion | 1楼
国内有相关人性化的企业没?

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