一、本企业情况说明
虽然内部已经实行事业部制，也开始向集团化迈进，但是没有具体管控异地分公司的经验。今年2月
份兼并了异地的一家与本行业有关的去年销售额是5000万的企业。内部开始大张旗鼓的进行如何管控分公司的讨论，首当其冲的是“文化渗透”战略，从IT来说，企业IT人员该做些什么呢？
二、集团管控的模式
1、 操作管控型
如同“家长式”，按照总部的流程进行操作，分公司不具有独立思考的能力，就算有好的想法也要请示批准后才能实行，否则一律按照不是“乖孩子”进行处理，是绝对集权的形式。此形式适用于总部和分公司处于同一个行业，而且总部是本行业内的龙头企业或者是分公司成立初期。
2、 战略管控型
如同“教练式”，给你说些条条框框，分公司就在这些制度或者规定下运营。包括：财务管控、人力管控、战略规划管控，是松紧有度的形式。适用于与总部处于相关行业的分公司。
3、 财务管控型
基本上和“散打规则”一样，除了几点注意外，可以达到销售额就是优秀的。是以销售目标为主要考核分公司依据的，分公司具有相当大的自主权，此形式适用与总部行业不相关的行业，现实中此种形式很少存在的。
任何管控模式都不是单一被应用的，都是综合二种或者是多种模式而加以应用的。
三、从IT角度思考集团管控
1、不管采用哪种管控模式，都必须有信息作为沟通，特别是异地的面对面的沟通机会比较少，大部分是通过电话、电子邮件等等方式，在任何沟通方式中传统的书信沟通、电话沟通将被退出舞台，取而代之的将是利用信息技术建立的沟通平台，如OA系统、视频会议等等。
2、分公司人员信息化的水平以及人员具有IT的基本素质都是总部IT人员考虑的重点，再优秀的IT设施会应有才能产生增值。
3、熟悉总部对分公司应用的管控模式，深入了解分公司的各个流程。
4、与分公司的高、中层和基层有效沟通，获取一些表面需求，分析提炼出可行的IT需求。
四、结束语
企业的运营模式转变了，企业IT人员的思维也要跟上，制定适合企业发展的IT战略。
发表于：
2010-05-26 14:08 路慧建 阅读(1775)
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