企业IT项目实施中的管理授权
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众所周知，“事必躬亲、鞠躬尽瘁死而后已”是对三国时期诸葛亮的真实写照。后来的评述可谓褒贬不一，大多数人认为诸葛亮是大小事情一起抓，没有合理的授权，自己操劳过度而去世。但更大的问题是由于先前没有合理的授权，没有给下属一个锻炼成长的机会，导致其去世后蜀国发生恐慌，没过多久就灭亡了。

诸葛亮合理的授权包含，自己总领军国大事，一些不重要的可以安排下面的人去做，而不是事必躬亲，否则怎么让下面的人去发挥呢，最终下属养成事事都需禀报、请示，诸葛亮过早去世是对蜀国的一大损失，从长远来看他没有培养一批可以担当大任的官员（当然不排除有些人离开蜀国去其它地方谋发展了），套用现在人力资源的知识来说，考核领导一个重要的绩效指标就是对下属的培养。在企业中如任何事情未充分授权，下属做起来肯定有些担忧（同时不排除有些领导有功时往自己脸上贴，有过时全部推给下属），所以干脆事事请示。

由于IT项目本身的时间、质量、成本的特性，企业IT项目实施中更需充分的管理授权，如项目经理事事需打报告请示后再做决定，估计耽搁半天是肯定的，IT项目实施的时间本身就很紧凑，再加上其它不可控因素的存在，如再由于管理授权的问题导致时间的延迟，那太不应该了。

企业IT项目实施本身就是在乙方的协助下，集结企业一切资源（含人、财、物）来保证系统上线成功。有些企业的项目经理只有一个空头衔，没有实际的权利，到了协调企业内部资源的时候，问题就发生了，由于资源不到位导致项目延期，后果严重的是IT项目不成功、失败告终。

那么，作为企业的IT项目经理怎么做才能保证IT项目实施成功呢？

1、              艺术性的向上申请权责（排除项目经理本身是常务副总的），不要抱有向上申请权责是不是能力不足的表现呢？否则吃亏点的是自己。

2、              选择合适的IT项目小组成员。

3、              制定IT项目实施制度（含内部、外部的激励体制）。

4、              IT项目经理本身也要授权给项目组成员，否则自己就成“诸葛亮”了，信任自己的项目组成员。

5、              IT项目经理自身沟通、协调、营销、培训能力的充分发挥和应用于企业内部IT项目实施过程中。