前两天，我和两位记者一行三人到湖北荆州参观采访中国石化集团江汉石油管理局第四机械厂（简称：四机厂）和四机赛瓦石油钻采设备有限公司（简称：四机赛瓦）。两厂座落于荆州古城的四机路上，一街之隔，都是荆州市的重点工业企业，荆州市纳税大户。
四机厂创建于20世纪40年代，目前有员工2000余人。该厂隶属于中国石化集团公司，是一家典型的老牌国有企业。四机厂拥有雄厚的制造技术实力、齐全的加工设备和完备的检测能力,企业经营规模达25亿元/年。同时，四机厂也是国家重大技术装备国产化基地和国家高新技术企业。其产品均处于国际先进水平。四机赛瓦则筹建于1992年，企业只有不足500人，但经营规模己达5亿元/年。这个企业是江汉石油管理局和美国赛瓦公司的合资企业，主要生产、销售石油固压（酸化）成套设备、油田井下工具、石油特车及石油工程服务。四机赛瓦是一家新型的年轻的开放的现代化公司。
两个企业都是湖北省制造业信息化应用示范企业，我们此行的目的是应湖北省科技厅要求，考察企业信息化应用的实际应用效果，总结其丰富的应用实施经验，帮助湖北省其他制造业企业提升信息化应用水平。对本次采访，他们给予了热情的接待，分管信息化的副总经理、CIO及信息系统关键用户都接受了面对面的采访，而且还带我们参观了厂房、系统用户实际应用现场。
纵观两个企业的信息化建设道路，我们发现，没有信息化就没有企业未来是所有被采访人的心声。尽管两个企业的性质、管理模式、企业文化和使用的信息化系统大相径庭。但是，不可否认，两个企业都从企业信息化中得到了实际收益，降低了成本，缩短了交货期，从而提升了企业核心竞争力。他们无法想象，没有了电脑，企业将如何运作？
四机厂从1987开始投入二维CAD，近20年的信息化建设过程中，通过与商业化软件厂商的合作，慢慢摸索出了一条适合自身发展的信息化建设道路，目前四机厂己实施CAPP/PLM/ERP。企业通过信息化系统，实现财务、物流、库存、生产计划、销售及研发信息化。未来，还将在三维CAD、仿真及车间管理等方面深化应用，并努力实现ERP和PLM的无缝集成。而四机赛瓦则完全不同，由于是合资企业，筹建公司不仅包括厂房设计，也引进美方先进的管理理念。即使在公司创建最初三年不赢利的困难时期，企业从没有间断过信息化建设，信息化作为支撑公司发展的工具，与生产经营同步发展，信息系统就是企业的血液，与制造资源和人力资源相得益彰，相辅相成。
当我们问实施负责人：“如何保证系统建设成功时？”两个成功实施信息化系统的企业， 尽管信息化建设路线不相同，他们却给出了同一个答案，那就是“一把手的重视”。言语间流露出的感激与佩服之情溢于言表。可以说，一把手工程并不是一个新鲜的字眼，很多信息化实施案例都有提到它。有趣的是，尽管两厂答案一致，但两者的做法却完全不同。
四机厂厂长借智引脑，通过长达一年的管理咨询，不仅明确了信息化建设分步实施的原则和目标，而且也借助外力巧妙地抵制了传统势力的束缚。奖惩手段与行政制度相结合， 对主要实施团队，可谓恩威并重，一方面在项目组需要资源的时候，快速给予批准；在系统上线最紧张的关键时候，还亲自陪同实施，事必躬亲。另一方面，对于实施中出现的抵触行为，坚决制止，毫不手软。应该讲，四机厂的信息化实施路线与中国大部分国有企业的实施路线是相同的，值得借鉴的是厂长巧妙的借智，适时的介入、及时的投入和执行力。
四机赛瓦的厂长是个美国人，据说没有上过大学，但他酷爱编程，一天可以十几个小时在电脑前编写程序。公司创建时，这位美国人带来了当时最高档的电脑——486和一套MRPⅡ。MRPⅡ是企业第一代信息系统。为更好满足企业需求，厂长亲自带着一个开发团队开发自己的系统，这种定制的系统与企业生产经营符合度极高。他们边应用边增加功能，到目前为止，企业产品设计、工艺设计、图档管理、生产制造、计划及物流、库存管理均在系统中得以完成，生产制造信息可实时采集入系统。该系统目前己是2.0版了.尽管如此，推行这套软件仍然遇到了一些阻力。在替换系统时，厂长亲自检查各计算机终端的应用程序。特别是，当发现要审批的文档不是出自该系统时，厂长立即撕毁，其执行力及强硬态度可见一斑。
月初在e-works管理信息化大会上，我有幸认识了PLM领域专家莫欣农教授，他认为在信息化系统实施中，一把手要做的事就是提出明确的可实施的目标，再分步实施。以海尔为例子，海尔集团第一步是解决图档管理，解决零部件的审批；5年后的第二步规划是把物料砍下来，3年后，物料降了50%，企业再提出信息化第三步的目标是固化流程，到目前为止，企业3000多个流程得到重新梳理并全部固化。
从这3个例子来看，一把手工程并不是空洞的口号，而是企业成功实施信息化的主要因素之一。当然，一把手需要视企业性质、企业文化和企业发展历程而采取不同的手段。一把手口头上的重视是毫无用处的。
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2008-07-28 23:34 锈豆 阅读(2962)
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