客串CIO之八:实施顾问怎么跟企业高层交流
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这两个多月的时间里,经历了乙方的两个实施顾问,第一个由于个人原因离开,第二个是乙方指派的来接任的.

他们共同的特点是年纪都不大,在30岁以下,第一个有多年工厂工作经验,做过生产主管,第二个则是一直在乙方担任实施工程师.

由于是长时间住厂实施,因此他们基本是按厂里的工作时间上、下班，也算比较尽责。

做实施工作少不了会跟公司高层交流，比如遇到什么问题了，要如何解决等等，交流的基本方式是开小组会，把相关人员召集起来，询问情况，并提出解决办法。

第一个实施工程师的特点是站在软件的角度来看企业，基本的意思是要按软件的要求来规范企业，与软件不符的地方，则称之为不规范，每次交流，总会跟管理层碰出火花，因为企业有自身的实际情况，不可能完全按软件设定的方式走，比如就因为半成品盘点和定价这个事，企业短时间内做不到，而导致实施延误。

第二个实施工程师可能因为经验不多，跟高层的交流，基本是汇报实施进度，不会发生任何形式的争执，因此实施过程中出现的问题，基本是按照我方的要求进行，由于其本身技术能力比较强，出现问题可以很快变通处理，因此这个人接手后，实施进度基本得到了有效控制。

由此想到一个实施顾问，到底应该如何与甲方企业高层交流，就本人的看法而言，需要把握以下几点。

1、准确掌握出现的情况，在哪个地方，用户的反映怎样，到底是软件问题还是管理问题？

2、如果是软件问题，那么就直接了当说是可以实现，还是不可以实现，可以实现的话，要多长时间？不能实现的话，道理在哪里？

3、如果是管理问题，那么就要分析是哪些因素造成这样的状况，怎么整改比较好，有什么措施可以改进现有流程。

4、不要对现有管理方式和流程作任何个人的判断，是好或不好，规范或不规范，因为这样会导致无谓的争执，实施员应该尊重当前的管理现状，并将发现的问题加以客观的描述。现有的管理模式也许有很多现实的情况的限制，高层领导也可能早已了然于胸。

5、不要反复说某个问题，因为与会的人不是傻瓜，没必要重复很多次同样的叙述，但会议上总有人做这样的事。

6、以理性的态度描述事实，避免发生严重的争执。