ERP实施一直是一个热门话题,媒体上任何ERP栏目上都会有如何保证实施成功的话题. 对于如何选择一个合适的ERP软件，业界已有流行的概念，即: 1、看ERP软件中是否有先进管理理念，这点也是ERP供应商津津乐道的卖点。 2、看是否功能齐全，选型指南上列出多达上百项的指标。 3、看是否有成功案例和行业经验。 4、看是否名气足够大。 5、看价格。 这些点按说全部是对的，没有问题，从用户的角度讲，找一个

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金蝶原高级副总裁金卓君加盟远光软件,算不上是新闻了,但仍然在IT界引起一些波谰. 金蝶和远光都是IT业里有点实力的玩家,远光做电力行业的财务软件,金蝶是各行业都做,所以金的转换,基本还算是业内的转换. 那么这件事有什么特殊的含义呢? 从远光的角度讲,在电力行业深耕多年,应该做得差不多了,因为电力行业虽然大,但市场小,全国加起来,县级以上的供电企业也不过在4000家左右,随着电力改革的深入,县级电力

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ERP软件的实施过程,是一个不断满足客户需求的过程,新需求不断被发现,客户对软件公司的要求也越来越高,很多软件公司被客户的需求推着走,最终因为技术方面或服务能力等因素的影响,而落入二次开发泥潭,时间一长,双方都很疲惫. 问题在哪里呢?问题在于软件公司对客户需求的分析缺乏预见性和系统性. 需求分析有两种模式,一种是调查式,一种是模型式. 调查式的需求分析是指开发方的分析人员,对客户进行访谈,记录访谈

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  做物料编码基本上是实施ERP的首先要面临的问题，这是一个基础性问题，有些注意事项： 四要： 1、要保留在用的物料编码，因为物料编码是所有与物流有关的员工的工作基础，并非只是无意义的几个数字，很多人多年的工作会记住或熟悉大量的编码，并对编码所表示的物料有明确的认识，这是隐性的知识，对于员工的工作有很大的帮助，如果突然改变，会造成员工重新适应，降低效率，使以前的经验毫无价值。因此如果启用

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ERP实施中的BPR方式选择 ERP的实施过程,实际上是改进管理的过程,也是BPR的过程. BPR的方式有事前、事中和事后三种方式，但各有利弊。 现在进行事前BPR方式的比较多，主流的erp实施方案基本是这种模式，在实施前，先派出有经验的顾问，对企业进行详细的调研，形成需求报告，然后按需求报告的指引进行BPR,使企业管理正规化，在此之后再进行ERP的实施，这种方式的好处就是先加强了企业管理，严格界

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ERP系统上线后的工作 ERP系统经过紧张实施后，终于上线，很多人感到可以松口气了，其实不然，更多的问题会持续涌现出来。 实施时由于工期紧，很多问题，比如软件、数据、流程等细节问题可能并没有仔细处理，系统上线后，这些问题会陆续暴露出来。 软件的问题可能出现在使用不够方便、可配置性不够、扩展性不强等方面，此处不赘述，因为这些问题与软件公司的产品技术和服务有关，非客户所能改变。 数据（管理流程也是数据

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       ERP软件因为牵涉的业务面广而深,所以一般人不是一眼就能看得明白,为避免实施的失败,故而有怎么选型的指南出来,总的来说,无外乎是考察供应商是否做过相同的行业、是否有成功案例、二次开发能力如何等等，虽然长篇大论，头头是道，但可以说这样的选型方法基本上没有落在点子上，因此虽然有严肃的选型，也未必有预期的成功。  &n

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  在客户选定ERP软件，签定商务合同后，ERP项目即进入实施阶段，实施的目的也很明确，即在满足客户需求的前提下尽快上线使用。   无论怎么实施，所面对的还是两个问题，即软件和数据。   假设软件没有问题，可以满足客户的需求，那么影响实施进度的就是数据了。   如何准备ERP中的业务数据呢，有的公司认为需要客户准备并由客户输入，软件方只提供软件和对软件进行培

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如何快速实施ERP一直是业界关注的问题,依本人的观察而言,ERP实施的问题，归结起来就是两个方面的问题，即软件和数据，本文不准备探讨ERP的实施理论，或者方法论，因为那些理论最终都会落到软件和数据上,本文以个人经验为依据来探讨如何快速实施ERP系统的问题. 一、关于软件培训     现在流行的做法是上课培训，而且很多是脱离软件环境的理论培训，N多人听讲师上课

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ERP系统能否成功实施，取决于两个方面，即ERP软件功能是否足够强大和数据是否完整。 本文要讨论的是怎样设计ERP软件系统，以满足客户的各种需求。 一个系统在设计之前，一定要很清楚设计的目标，即设计出来的东西是做什么用的，可以做到什么程度。任何一个设计都是有局限的，不可能设计出一个万能的系统出来，包打所有事项。 那么ERP系统设计的目标是什么呢？在搞清这件事之前，有必要弄清楚什么是ERP,关于什么

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