建议写好后，我并没有立即呈交，而是请来了一家国内PLM软件厂商，初衷是让其对我们工程部进行简单PDM的培训，并介绍其产品。但事与愿违，软件厂商对其二维产品大讲特讲，只字未提PDM，只提到其图文档产品。培训结束后，我将建议提交给技术副总，并安排技术副总与软件公司见面。从谈话中，我了解到技术副总对信息化有很强的抵制情绪。原因就是总公司于2004年购买PDM系统，但却在2008年才正式运行，而且仍有大部分数据没有录入系统。俗话说一朝被蛇咬十年怕井绳，有了前车之鉴，技术副总肯定不愿在信息化上再投入更多的精力。当然我的建议也就石沉大海了。
了解到这一情况，我于2008年3月26日毅然决然的提出辞职，并打算去国内著名的几家PLM软件厂商应聘实施职位。当时，部门领导、技术副总都极力挽留，但他们都没提到我想要的东西——信息化。因此，他们也没有动摇我离开的决心。但一次偶然的机会，我从信息办了解到，公司在对ERP的实施进行调研，揣着试一试的心态，我给总经理发了一封内部邮件：
2008年4月10日 14:18
尊敬的XXX总：
您好！我是工程部技术员XXX。对于公司即将实施的ERP项目，我有几点建议。
1、 咨询。根据公司和总公司的关系，公司是应该独立上ERP系统，还是作为总公司的一个事业部运行ERP？这个问题，咨询顾问可以根据他们多年的实施经验，给我们一个建议。
2、 编码。ERP赖以运行的源泉就是编码，包括图纸编码、物料编码、资产编码。那公司现在的编码存在问题吗？物料编码和资产编码我不清楚，但图纸编码是肯定存在问题的。所以，公司在实施ERP的第一步就是整理编码。那整理时，公司是独立编码吗？公司编码和总公司的编码有联系吗？这些可能都需要考虑。
3、 项目小组。公司应该成立项目小组，提出需求分析，然后寻找合适的ERP厂商，尽量减少二次开发，降低实施成本。因为在不清楚需求的时候，我们无法判断哪家的ERP适合我们。这就可能造成中标的ERP厂商为了满足我们的需求而进行大量的二次开发，到时候，首付款已经付给厂商了，不付二次开发的钱，人家就不做二次开发，我们买回来的产品可能就不适用；付二次开发的钱就增加了实施成本。
以上就是我个人的看法，如有不当之处敬请指教！
2008年4月10日 15:12
XXX：
你好！
你的建议很好，希望你对公司的ERP项目提出更多的意见和建议，公司准备实施ERP项目，我对ERP没有概念，若有机会请你给我科普一下。
行吗？谢谢！
2008年4月10日 20:22
XXX总：
您好！
其实我对信息化的学习也就１年多，而且因为工作关系，对PDM学习了解更多，而对ERP仅停留在认识阶段。所以若有不当之处，请赐教。
要说ERP，则先说企业信息化。
企业信息化分五块：
1、 基础信息化。包括计算机网络、信息中心、数据库系统、信息安全系统、门户网站。企业信息化的基础设施是企业各种信息系统的支撑环境和运行条件。如果把信息系统比作“车”，则信息化基础设施就是“路”。只有修好“路”，“车”才能跑得快跑得稳。相反，只热衷于“修路”，没有或只有很少的“车”跑，则是资源浪费。除了信息安全系统外，我们公司在这块建设得比较成功。
2、 技术信息化。包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺规划（CAPP）、计算机辅助工程分析（CAE）、计算机辅助制造（CAM）、产品数据管理（PDM）、产品生命周期（PLM）。PDM是CAD/CAPP/CAE/CAM的数据、文档集成平台。CAD是每个制造业公司都必须使用的，不过我们公司使用的还是盗版。这就存在一个问题，说不定哪天，AUTODESK公司就一纸通牒过来了，到时候我们买还是不买？如果不买那相应的措施又是什么？CAE、CAM暂时用不上，等零件车间组建后可以考虑CAM。CAPP、PDM可以用，但都是投入大，产出小，等上海研发部被我们合并后，到时候可以考虑PDM。
3、 管理信息化。包括办公自动化（OA）、企业资源计划（ERP）、供应商管理（SRM）、客户关系管理（CRM）、电子商务（EB）。OA是公司各种办公文档、业务流程、信息共享的综合信息平台。ERP是对企业所有资源进行全面集成管理的信息系统。EB是SRM、CRM的集成平台。
4、 生产制造信息化。包括制造执行系统（MES）、数字控制系统（NC）、工业自动化、计算机辅助质量管理（CAQ）、计算机辅助检测（CAT）。MES是实现对制造过程的全面监控和管理。
5、 先进制造技术。包括并行设计、逆向工程、快速成型、绿色制造、敏捷制造、虚拟制造、网络制造。
企业信息化建设步骤：
1、 部门应用。其目的是在原有工作模式上提高工作效率和质量。如公司运用的CAD；运用的EXCEL进行采购管理、生产计划管理等。
2、 企业内应用。其目的是实现信息资源共享。此阶段主要实施PDM、ERP、MES、OA。目前公司信息化建设就处于此阶段。OA系统已经实施，PDM的实施给公司带来的效益不太明显，而MES需要ERP提供数据，所以ERP应该是公司目前建设重点。
3、 企业间应用。其目的是提高企业整体管理能力。此阶段主要实施SRM、CRM、EB、CAQ、CAT。
再说ERP。
ERP的发展过程：
从物料需求计划（MRP）到制造资源计划（MRP-II）再到企业资源计划（ERP）。
MRP：其主要模块包括主生产计划、库存管理、物料需求计划、车间任务管理、采购管理。MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。
MRP-II：在MRP的基础上增加财务管理、成本管理、销售管理模块。
ERP：在MRP-II的基础上增加分销管理、运输管理、质量管理、人力资源管理模块。
MRP运行过程主要是物流的过程；MRP-II的核心也是物流，但同时存在资金流和信息流；ERP已将管理的重点转到财务，在整个运行过程中贯穿了财务成本控制。我们在闲聊时，认为公司的优势是成本，其核心竞争力也是成本，所以实施ERP应该是公司迫切需要的，但关键是怎么实施。
ERP与PDM、MES、SRM、CRM的关系：
与PDM的关系：两者功能在逐渐扩展，形成了一些交叉，如物料清单、零件分类，但从数据源角度看，PDM是源头，它向ERP及时完整地提供产品数据信息，但我们公司在实施ERP时没有实施PDM，则需要人工导入产品数据信息。ERP则向PDM提供物料库存与价格等经营信息。
与MES的关系：ERP能够很好解决生产计划问题，但对车间的控制却不够完善。MES的计划调度功能比较强，它接收来自ERP的数据，生产详细的生产操作计划，然后将计划的执行情况上报给ERP。
与SRM、CRM的关系：ERP侧重企业内部管理，与SRM、CRM结合后就形成完整的供应链系统。
我们公司实施ERP的应注意的问题：
1、 ERP只是一款软件。软件的实质其实就是一个工具。ERP就是一个在财务、生产、物流、人力等方面能提高我们工作效率、节约生产成本的工具，它并不是万能的。举个简单的例子：生产计划现在是根据销售订单和销售预测安排的（这主要是由我们公司目前生产类型所决定的）。但销售预测常常不很准确，这种情况下做出的生产计划往往导致短缺或过剩。实施ERP后，这种情况不一定能解决，因为ERP只是一个帮助我们做预测、做决策的工具，并不能代替我们做预测或做决策；
2、 ERP是一款带有先进管理模式的软件。既然带有先进管理模式，那我们目前的管理模式够先进吗？能够达到实施ERP的水平吗？如果能，那在实施过程中，来自员工的负面影响将大大降低。如果不能，就要进行流程重组。那我们在实施ERP以前，要做三件事：第一，先熟悉主要部门的业务流程，再找出存在问题（即需求分析）；第二，明白ERP的功能特点（即市场调研）；第三，让员工正确认识ERP（即培训），同时公司制订相应制度，强制改变现有管理模式，在实施ERP时启用新管理模式。
3、 实施ERP系统，应总体规划，分步实施。不宜一次性购置和实施ERP的全部模块，可先上最基础的物流部分，再配合物流实施财务部分，然后再实施生产部分，最后整合完善系统。
以上仅是我纸上谈兵，并没有真正去实施过，同时对公司以后的发展战略目标也不太清楚，所以其认识可能存在不足，请谅解！
2008年4月11日 09:40
XXX：
你好！文章拜读，感受颇深。明天找一时间我们聊一聊。
原本以为第二天才去见老总，哪知当天下午，老总打电话让我去他办公室。到办公室刚坐下，老总就直奔主题：XXX，你觉得我们公司要实施ERP应该怎么做？我想了想，说到：
我认为，实施ERP主要分三步走：第一步，前期准备；第二步，选型实施；第三步，优化运用。
第一步，前期准备。主要工作有成立项目组，其目的是分析公司流程，为选型提供依据，并根据需要决定是否聘请咨询顾问；并获对领导进行ERP理论培训，让其明白ERP到底是什么，它能帮助公司解决什么，不能解决什么。
第二步，选型实施。选型时，最主要的是选适合我们的软件。那怎么选？就是将前期分析出来的流程提纲给软件公司，并提供相应数据，让其演示。从演示中，我们明白我们的流程在软件中是怎么实现的，是软件本来就有的还是需要二次开发才能实现。对比区分后选择最适合我们的软件。
软件选好后按照软件公司已有的实施方法论进行实施一般不会出现什么问题，最主要的可能还是在实施过程中当我们的需求发生变更时，如何去处理？还有怎样控制项目进度？
第三步，优化运用。这个阶段最最主要的问题就是如何防止系统管理员的流失，因为经过选型实施后的系统管理员自身的能力得到了飞快的提升，如何留住他这应该是此阶段您迫切需要解决的问题。
经过两个小时的谈论，老总提出让我留下，原因是公司还有我的舞台。我想了自己的目标，然后说：“其实我也不是一定要走，只是我提的信息化建议没人采纳，以为公司最近不会考虑这方面的建设。”“你提过建议吗？我怎么没看到？”“那我明天再发一份给你，不过我还有个问题，我只喜欢实施系统，不愿意维护系统。”“没问题啊，如果这套系统运行的好，我还可以推荐你到总公司去参加实施。”听了这些，我也没多想，面谈后就去人力资源部撤回了辞职报告，并重新给老总发了一封邮件：
2008年4月14日 9:14
XXX总：
您好！今天主要有三件事：
1、 我的计划。虽然离公司信息化项目正式立项至少还有半年时间，但实际上，从您肯定要实施信息化开始，项目就已经启动了。所以，我的计划是：６月底，提出公司信息化建设规划方案；７月底，给出项目预算与项目风险控制；并在这几个月中熟悉公司流程及部分公ERP厂商的产品。但现在，我有一个困惑：我还是没弄清我们和总公司的关系，更麻烦的是，我不知道从何处下手去了解这层关系。所以，我目前只是站在我们公司的角度而不是站在总公司的高度在考虑问题。
2、 上周五我提到的那份建议，现在发给您。不过我做个补充说明：当时，我只站在了技术员的角度而不是公司的角度提出了那份建议，所以考虑更多的是如何为我们技术员带来效益，特别是“我认为我们公司信息化提高阶段建设的重点是实施PLM而不是ERP”这句话我现在收回。
3、 关于辞职一事，我自己做了个总结。我在没有和您交流就武断的认为公司不重视信息化，这是我的错。从中，我学到了：在时间允许的条件下，应该收集更多的信息之后再做决定。
2008年4月15日10:17
XXX：
你好！“建议”拜读，你的思考很好，我准备在4月底或5月初对公司信息化的事宜进行一次研讨。你可进行前期的调研。如对生产部、销售部、工程部、质量部……等进行初步的调研。了解需求，探讨切入的关键点等。充分准备之后才能进行实施。另外对目前你手上的工作也要抓紧进行。
接到 “圣旨”，我立马按计划开始了工作。
PS：
1、 我和老总的面谈从一开始就是围绕着怎样去实施ERP，但老总在当时有没有下决心去实施？或者他决心要实施的依据是什么？这一点，我当时没抓住，到后来才知道，老总当时只是在试探，并没打算真正去实施。
2、 自己真的很傻，竟然把自己要离开的公司想法透露给老总。站在老总的角度想，你既然注定要走，那我干嘛要把这个项目给你做？所以，后面这个项目的联系人就成了别人。
3、 辞职之前，一定要从多渠道，收集足够的信息去弄清楚公司的发展目标是否与自己的发展目标想符合。
发表于：
2008-09-30 19:54 心的舞台 阅读(916)
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