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 ________  斯欧信息 www.china-soa.com 专家连长   
 

前面已经介绍了协同能力分析的基本内容,显然,我们清楚,发现协同能力的短板,是我们推进管理改进活动的第一步,但在实际日常作业中,我们对很多习以为常但实际并不合理的现象,通常不会大惊小怪,因为我们已经习以为常。举个大家都熟悉的例子来说明这一点,在很多企业都会存在这样的现象,即某个岗位上刚培养出来的优秀人才很快会被同行挖走的现象,当这个现象严重时,也许会在经营分析会上提出讨论,但最终还是会因为大家不知如何是好而不了了之。对于这种情况,大多数人都会认为是企业的客观条件不理想所造成的后果,不会认为它是一个协同管理能力薄弱的后果,所以也就不会对自己的不作为而感到有所不安。实际上,确保企业每个业务口子和每个岗位能够达到端到端协同流程作业的标准,其中各个级别的作业人员的任职能力是最重要的因数,所谓‘最重要’,就是没有比它更重要的因数存在,所谓以人为本就是想表示出这层意思。但是,问题在于如何做,才能把这样的现象作为协同管理的对象来对待,以及怎样做,才能确保相关的部门开始关注自己应有的管理职责呢。对此,在这里给出如下建议性的思路:

1 、通过组织宣贯和学习活动,让大家明确端到端协同流程任何节点的岗位任职能力是否符合要求,也是 协同管理的重要对象(前提条件),但这个岗位人员进一步培养的问题,则和当前该端到端协同流程能力评价本身无关;

2 、所以,一旦发现协同流程某个业务单元或岗位不具备足够的业务能力时,必须及时按规定路径通报至 协同管理部门和相关领导。

3 、协同管理机构应能够在公司内部及时启动一个人力资源补充的紧急处理流程,这样,我们就把人事部 门、业务部门、公司领导都绑定在了这项人才补充的协同流程上来了。

4 、如我们再对该流程实施严格的过程控制,则我们可以期望公司的人才跳槽问题,既能引起大家足够的 重视,也能随时得到解决。更重要的是,如我们对这些流程对象及其处理结果进行定期的统计和分析,我们就完全可以定量地分析每个部门在公司人才资源管理方面的强和弱。

 所以,我们首先应该明确哪些是属于协同管理中的问题,哪些是单纯的业务能力问题。其次,我们应

建立协同能力分析的问题发现、记录和通报机制。这里我们建议按如下思路加以推动:

1 在所有和端到端流程相关的部门设置兼职的协同管理专员,兼职的协同管理专员应负责记录和通报本部门的协同管理问题。协同管理部门应对通报问题进行初步的问题识别、归类、定义和记录。

2 通过企业级经营分析会收集各种形式的协同管理问题素材;

3 通过质量体系认证内审和外审的活动记录,收集协同管理问题素材。

4 定期举办协同管理问题分析会议,对上述问题进行具体分析,形成明确的协同管理问题相关的结论。

5 将各渠道收集、并经过上述分析评价后的协同管理问题录入协同管理专业门户中的案例数据库中。

以上提到第一个机制是为了发现协同管理的重要问题点,是为了在展开协同能力分析之前准备好必要 的素材,所以,其重点在于明确部门兼职流程管理专员的授权方式,以及部门专员和协同管理机构之间的通报和定期交流方式。同时,我们强烈建议建立上述提到的协同管理专业门户,在这个门户中,我们不仅可以建立各种处理协同能力问题的协同管理流程,还可以设置各种和协同案例、协同能力分析报告、运行监控数据等相关的信息库或知识库,全面提升协同管理本身的系统化管理水平。

发表于: 2013-10-31 11:37 阅读(496) 评论(0) 收藏 好文推荐

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