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    要提升企业的协同作业能力,必须要把协同管理本身作为企业的关键业务来看待,也就是要在企业内部建立相应的协同管理业务机制(组织、流程、作业规则)。下面我们就协同管理业务应该包含哪些内容作一个简单的介绍:
  

     1 ) 协同管理的组织形式
    在前面介绍企业管理转型和组织变革的关系时,我们已经提出了相应的看法。这里所说的组织形式只 是对上述组织机构中的角色、职责及其作用做出进一步的定位。首先,为了发现协同能力问题并提出有效的改进方案,我们需要培养或设置一些专门负责公司级或部门级的业务分析岗位,这些业务分析专员除了应负责推动本部门的流程优化、系统改进需求调研等基础工作以外,还应在改造公司端到端流程的管理改进活动中,按照公司级业务分析部门的指令展开工作,其业务能力的评定由公司统一的业务分析部门负责。总体的组织机构可按下图所示设计: 


     2 ) 协同管理的作业流程
    当需要根据客户的需求、市场的变化情况,在公司内部展开端到端流程的改进活动时,自然应该有一个基本的作业流程来规范其改进活动,以期达到预期的改进目标。通常我们在组织此类改进活动时,会按如下图示的循环进行: 


                            
      如上图所示,在要展开管理改进活动之前,必须组织一系列的调研和分析活动,以明确所有影响企业协同作业能力的问题及其对策思路。同时,我们不仅要对现有的组织机构、流程以及作业标准进行必要的优化,同时,也必须对现有的系统进行改进对策的实施。基于上述改进思路,我们可以得到如下具体的作业流程: 



     3 ) 协同管理中的作业规则分析
     以上流程图中指出的管理改进和系统改进节点,都涉及到具体作业节点的规则研讨和调整。最应该反对的就是那种只完成流程本身的调整,但落实到具体的执行层面,就没有下文了。最终导致实际执行时,发生各种非标准作业现象。这种情况在流程管理中比较普遍,即所谓“革命总是不彻底”的老毛病。例如,有一些汽车配套厂经常会在给整车厂提供零件产品时,重复发生一些相似的质量投诉问题。这其中最直接的原因,当然是由于该企业对每次质量投诉都只进行一些通报、罚款之类的临时处理措施,并未进行从上至下的周密调查,直到完成操作层的作业规则分析为止。总之,如果企业对于每一次质量投诉,都会启动一个公司级的产品不良对策流程,这个流程必然会经过品质部门、生产部门以及设计部门的共同调查和分析过程,并只有在完成了根本性的纠正措施后才允许关闭的话,则我们可以说,这个企业已经具备良好的端到端流程的管理能力。

发表于: 2013-10-09 10:39 阅读(731) 评论(0) 收藏 好文推荐

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