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典型业务的热点分析

----摘自《自主变革的基石 制造企业管理技术及SOA实践》

 

   前面提到的构成缺陷分析,是为了通过调整业务架构图的结构来调整业务能力的。但一般情况下,如果不是企业的经营战略发生大的变化,通常是不需要进行这样大的调整的。大家也都知道,在改进某个机器设备时,也可通过改进每个业务模块的功能来达到提升加工能力的效果。所以,当需要响应企业方针的变革、业务目标的更新,或在全力解决某个企业管理中的老大难问题时,应该把眼光投向我们日常维护中的典型业务架构图,并开始按如下的作业顺序,对现有的业务组件进行所谓的热点分析,以期最终能明确哪些业务组件存在能力改进问题,需要进行详细分析,我们把这些需要进一步详细分析、需要改进的组件称之为热点组件。那么,应该如何展开热点组件的分析活动呢?本文的建议是,应该根据企业当时的环境条件,并按如下的思路来展开分析。

 

(1)分析前的初期准备

    在展开分析前,通常应该进行如下一些常规的准备工作:

—      消化所有的最新发生的管理问题记录(如管理失控、协同作业纠纷、执行力差等问题记录)

—       准备好所有本次分析相关的现有业务架构分析的历史资料。

—      整理、分析和讨论各种员工提出的改善提案,已收集可用于本次分析的内容。

 

(2)对每个关联业务组件,按如下提示内容逐一进行确认

—     该典型业务中的哪些组件状态和企业或部门年度改进目标相关?

是否和本年度目标相关的判断,主要用于分析过程中,做出关于改进紧迫性的判断。

—     哪些组件和本部门职责相关

明确是否和本部门职责相关,不但可以进一步明确分析范围,还可以明确预算中的责任区分。

—     哪些组件的KPI指标没有达到企业或部门年度目标的要求,或和新的目标之间存在差距?

这个问题和业务组件的有效性直接相关,为此,企业的分析人员应注意收集企业通常会发布的年度经营绩效考核数据、管理评审报告,以及有关领导在重要会议上的点评等信息。

—     哪些组件的特性分析历史数据表明:这些组件的状态本来就是未进行对应的热点组件,自然应作为本次分析活动的热点(详见后页说明)。

—     哪些组件尚未经过问题定位等详细分析,且根据最新的调查,认为存在必须马上解决的问题?

此类问题属于历史遗留问题,也就是通常是一些原来曾发现过问题,但当时未作为热点问题进行详细的问题定位分析,但目前,问题似出现了某些新的迹象,需要把它归入热点组件类。

—     哪些组件在原有的目标条件下是正常的,但当企业战略模式或经营目标变更后,可能存在能力不足的问题?

—     哪些组件存在必须马上进行对策的问题?

  当然,这里提到的问题都是指的业务组件的能力问题,因为,在热点分析阶段,通常只关心业务

组件是否存在影响达成业务目标的能力问题,还不需要关注具体的作业过程和发生这些问题的原因。

在对典型业务架构图中的各业务组件进行上述初始评价时,如某个组件符合上述描述的一些特征,就把它作为本次业务架构分析的热点组件记录在案。

 

(3)对每个存在上述问题的业务组件进行初始评分

   在该阶段的评分只是一种印象分,因为尚未对这些“可疑分子”进行后面将介绍的特性分析,只有

在完成了特性分析后,才能最终得到对该业务组件的实际评分值。原则上,所有的热点组件最终都应该有一份组件特性分析资料,如果没有,则表明尚未进行过初次分析,这是必须记录在案的。当我们得到了每个组件的当前评分值时(不管是历史纪录的评分值,还是当前的印象分),就可进行下一步操作了。

 

(4)根据评分值,确定典型业务架构图各业务组件的色彩

   确定架构图组件色彩的基本原则如下:

 

—     低于3分、且尚未对策的组件为红色

—     低于3.5分、但大于3分、且尚未对策的组件为黄色

—     需要新增或删除的热点组件为红色

—     正在对策中的热点组件为粉红色

—     大于3.5分的组件为绿色

 

    我们仍然以上述的产品开发典型业务为例,在完成了组件构成缺陷分析和上述的热点分析后,便可对各组件的评价情况做出汇总,并按图2-7所示,对业务架构图做出最终的色彩变更处理,并应记录分析时间、分析人员以及相应的版本号等信息。需要再次强调,业务架构图是企业业务分析人员长期应用的动态文件之一,相当于军队作战参谋随身携带的作战地图,应加以妥善管理。

 

图2-7 热点分析后的产品开发典型业务架构图

 

   热点组件分析的本质,是它能告诉大家现有业务架构中哪些组件存在改进的必要性,需要进行后续的详细分析。当然,在前面业务组件构成缺陷分析中得到的缺失组件也应该认为是本轮业务架构分析活动的热点组件,因为,从无到有,应该被认为是最大的热点。所以,本质上,上述的业务组件的构成缺陷分析也可作为热点分析的一部分来看待。当然,通过学习和调研活动,了解到某项业务具有更有效的运作方法时,也可据此调整企业的业务架构图。另外,在业务运作中出现重大问题或受到投诉时,也可随时针对现有业务架构图做出分析和判断。虽然,看起来只是简单地模块增减,或模块色彩的变更处理,但这有可能会引起架构中相关模块的必要的调整。如要增加采集项目进度数据的组件,而且要求实时采集,可能会发现现有流程不具备实时提供过程状态数据的能力,很多必要的进程数据目前并未要求记录和归档,为此,可以做出增加某个新的组件或改进现有某个组件的决定。另外,在一系列的分析过程中,或许会发现原有的协同条件已经发生了变化,诸如此类,不一而足,总之,随时会感到有重新对典型业务的其他组件进行分析的必要。可以这样断言,如果已经养成这样的习惯,即随时根据环境的变化,及时、自觉地进行分析并维护业务架构图的习惯,则说明已初步具备了一名业务分析人员应有的职业素质。

    假设经过若干年艰苦的努力,在完成了上述业务架构构成分析以及热点分析后,突然发现整个业务架构图呈现一片绿色,犹如面对一片郁郁葱葱的田野,此时,大家会是一个什么样的心情呢?肯定会有一种苦尽甘来的感觉吧,因为,这一片绿色似乎在提示我们:我们已经基本实现了期待中的最佳实践模式。

发表于: 2011-10-20 17:52 阅读(2096) 评论(1) 收藏 好文推荐
# re: 典型业务的热点分析
2011-10-25 09:57 | 【匿名用户】:E-works热心网友 | 1楼
好文。

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