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                                              ——连明源

1.明确专业协同管理人员的能力构成要素

怎样的人才应该归类于专业的协同管理人员呢?很多企业会指定一些项目经理去推动诸如ERP、SRM或CRM等信息系统开发或改进等项目工作,他们为了顺利地完成此类任务,自然需要组织和参与对业务架构、流程分析以及作业细节的调查和研讨活动。这些项目经理如经过多个项目的锻炼,当然可以被认为是一些具有专业素质的协同管理人员。另外,在有些企业,会在经营管理部门或战略信息部门设立一些专门从事流程分析和管理的人员,这些人都具有一定的业务分析能力,所以,也可以被看成是企业的协同管理人员。当然,大家一定会认为,各个部门的行政领导应该也具有这样的职责和能力,是的,如果他们经过必要的培训,应该可以成为企业协同管理团队的主角。那么,企业的协同管理人员到底需要具备怎样的专业能力呢?在作者《自主变革的基石》一书中,曾对企业的业务架构分析人员的能力构成提出过自己的一些想法,并曾对此进行过较为详细的描述,这里再次简单归纳如下,仅供大家参考:

  1. 需要精通业务架构和系统架构分析技术,需要经过这方面的系统性培训;

  2. 应学习掌握各种典型的企业管理理论;

  3. 应熟悉企业各种典型业务的基本运作过程;

  4. 应基本掌握业务改进方案的编写能力,尤其是关于系统功能改进方案的编写能力;

  5. 应基本掌握必要的IT系统技术应用理论,最好具有应用系统开发的主管经验;

  6. 应具有项目管理的实战经验,具备较好的沟通和协调能力。

但在经历了各种企业级系统开发项目之后,作者又感到,对业务架构分析人员来说,更重要的是建立全局观念,即建立企业管理转型所必须的全局一盘棋的意识和信念,没有具备这样的意识和信念,是不可能成为合格的业务架构分析人才的,这是因为他们研究的主要对象就是企业级流程的协同机理,他们的奋斗目标应该就是要全力提升企业整体的协同作业能力,故不能没有出色的全局意识。现在大家应该已经明白,上述业务架构分析人员,实际上就是本文提出的具有从事协同管理业务能力的专业人员。虽然,这样的专业人员在现在大部分企业中并未设立,这主要是因为,大部分企业都尚未展开真正意义上的企业管理转型的改进活动。

 

2.培养专业协同管理人员的基本途径

     培养专业协同管理人员最好的途径不是一系列的培训,而是一系列实战性的锻炼,培训只能作为入门知识学习,在提升企业协同管理能力的各种实战过程中,即使你具有博士级的知识水平,你也会在面对各种粗暴、蛮横地不协作态度时束手无策。所以,我们应该从具有项目管理实战经验的人员中选择专业协同管理人员,同时,如果我们已经成立了此类专业管理机构,则我们应该通过设立各种管理改进项目,并让该部门的不同级别的业务分析人员去主管此类项目,并通过如下基本程序,以确保业务分析人员能不断提升自己的协同管理能力。

  1. 事前要求设定具体的、可量化的管理改进项目目标;

  2. 事前要求提交业务调查或业务及系统架构分析的报告;

  3. 事前要求设定具体的过程控制目标和相应的控制方法;

  4. 事前提出注意保留和提交过程控制证据的要求;

  5. 实施项目里程碑阶段改进目标的过程评价及项目完成后改进目标的最终评价;

  6. 实施项目里程碑过程控制及项目总体过程控制效果的评价;

  7. 展开案例分析和项目总结发表活动,以提高大家自我总结和归纳的能力。

       总之,我们不要期望这样的复合人才是培训出来,他们应该是在不断地推进企业业务管理改进活动的过程中成长起来的人才。

 

3 .从项目过程控制到管理改进目标控制

在前一节中,你也许注意到了关于改进目标的评价要求,由于协同管理改进项目往往会涉及权责的冲突和业务的重新分配等问题,更会发生部门利益和全局目标的不一致的问题等等,所以在推动此类管理改进项目的过程中,经常会发生改进目标调整、降低,甚至暂时取消某些改进目标的现象。所以,我们在培养专业协同管理人才的过程中,我们要特别强调这种管理改进目标控制的能力,这一点和普通的项目过程控制能力还是有着较大的差别。项目过程控制通常是指基于时间基准的监控作业,而管理改进目标的控制则和时间不太相关,主要关注改进前后协同能力的变化情况,其具体的内容可参考如下几点:

        1、始终以协同能力改进点为项目推进方向,遇到任何性质的阻碍,都不能终止推进过程,所以,此类改

进活动在时间上的限制较小。在我们遇到暂时无法推进的情况时,可以记录在案,并进行相应的可行性分析,然后制定后续的推进方案。总之,协同管理相关的改进项目是没有止境的。

         2、在发生和实现目标有冲突的事件时,我们应要求协同管理人员按照既定的冲突协调机制,展开闭环的

协调和决策管理活动。即使在没有明确的协调机制的情况下,也应自主地设定协调和决策的路线图,并坚决地加以推进。总之,我们就是要培养这种不达目的、誓不罢休的专业素质,对于专业协同管理人员而言,这是一种是非常重要而且不可或缺的素质。

        3、要注意随时进行目标达成状态的评价,无论是在管理改进活动的推进过程中,还是在项目的完成阶段。我们进行此类评价的目的,就是为了确保我们能够按照既定的推进目标前进,而不是在方向已经偏移时,依然懵懵懂懂地前行。

所以,请大家区分这种过程控制和目标控制能力的区别,即要意识到没有这种特定的素质和能力是很难成为一名合格的协同管理人员的。

 

4.任职能力评价标准设计思路

如果企业已经实行了专业任职能力评价机制,则应该为协同管理人员设置一个专业任职能力通道,如我们可以称之为业务分析人员,也可叫流程分析人员。名称并不重要,重要的是是否已在企业内部形成了这种专业通道人员的能力评定标准。由于此类人员经过一定时间的培训和实战训练,会迅速成长为管理素质和能力都较强的人物,如缺乏一个合理评定和稳定的激励机制,此类人物显然很容易流向社会,成为竞争企业的人才。所以,应在成立此类专业机构的同时,及时建立这一通道的任职能力评价标准。而设计此类标准,需要考虑很多边际条件,这里就不再展开了,但大家可以参考一下如下的基本思路:

  1. 不同的级别的应知应会的考核成绩

  2. 不同级别和领域的业务经历

  3. 不同级别的项目主管经历

  4. 不同级别的企业数据应用和管理基础

  5. 不同级别的规划编制经历

        不同的企业肯定会有不同的设计,大家也可到一些已基本完成管理转型的先进企业去对标学习,但不管怎样,我们必须为企业的协同管理人才设计好有利于他们不断成长的通道。

本节主要是想和大家交流一下在协同管理人才培养方面的心得,这是因为,作者相信企业进一步提升协同管理能力的动力,还应该来自人才结构的变化,只有拥有一批充满激情,具有全局意识,坚韧执着,而且具有足够专业水准的协同管理人才,企业才有可能不断获得持续提升协同能力的动力。


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发表于: 2014-12-24 16:17 阅读(210) 评论(0) 收藏 好文推荐

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