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——连明源

前面我们讨论了企业需要培养协同管理人才的问题,并强调了这样的人才战略对于加速企业管理转型的意义。但作者必须在此申明在先,企业不可能仅仅依靠专业的协同管理团队,便能达成既定的目标。实际上,作者相信,任何一个企业都不缺乏睿智的人才,但拥有顶尖的人才,未必就意味着企业管理转型必然一帆风顺。作者同样相信,每一个员工都有他或她所独有的才能,但问题在于如何才能激发出这些不同员工的不同才能,并使之有利于我们推动企业管理转型的终极使命,其结论当然会非常自然地指向我们常常会提到的企业文化这个概念,因为,大家都知道,企业文化和激发员工智慧以及汇聚团队意志的环境有关。所以,本节的内容将转向如何培育企业文化的课题,但如何培育企业文化似乎是一个永远也说不完、道不尽的主题,随着企业的不断发展,企业文化建设的主题也应该有所调整才对吧。那么,在管理转型的漫漫征途中,应该如何来确立企业文化建设的主题呢?如下的一些经验之谈,不知是否能引起大家的共鸣。

 

1.协同氛围和服务意识

如果我们希望在推动各种协同管理改进课题时,能得到相关部门的鼎力配合,则在我们企业文化建设的主题设计中,应该注意包含培养服务意识的内容。上下游之间顺畅的作业交接,需要彼此提供良好的作业条件,如上游应注意为下游提供及时的信息服务,以确保下游提前进入作业准备状态,缩短各种作业提前期。而下游则应为上游提供良好的交付环境和及时的信息反馈服务等。这种处处为他人着想的服务意识,是企业管理转型过程中,最最需要培育和提倡的员工意识。

但问题在于如何才能做到这一点,其实,本章第一小节的内容已经对此做出了回答。在此,我们需要从企业文化建设的角度,进一步加以抽象和归纳。首先,我们在设计企业文化建设的方案中,应该设法识别出各种协同管理中的正反两方面的行为要素,并加以高度地抽象和提炼,以形成各种形象生动、便于记忆的主题词,并将它们运用于各种宣传场景之中。其目的当然是让大家充分明确什么行为是有利于增强企业协同能力的行为,什么行为是有损企业协同能力的行为。其次,是要在每一次的推动管理改进活动中,都要提前将可能存在的具体的不协作行为要项识别出来,并在各种项目活动中加以强调和监督。因为,只有概括性地口号,没有具体行为要项的识别是不可能产生具体效果的。如能长期地坚持这样的做法,则各种管理改进课题中的正反两方面的行为要项就会逐渐被大家认识。

制造企业有很多典型的协同管理难题需要通过部门之间相互支持方能解决的案例。例如,物流部门希望实现回冲到工位,以实现动态掌握线内库存的信息时,必须得到生产技术部门及时、准确地维护工艺BOM的支持;售后服务部门面对客户质量投诉,需要及时答复客户时,则需要得到质量部门和技术部门快速应对的支持;而品质部门在跟踪解决产品质量问题时,需要得到生产技术和开发部门的及时信息反馈的支持;财务部门为掌握各成本中心的成本信息,需要各部门严格执行存货交接等流程并及时完成系统操作;销售部门需要获取某些特殊报表时,需要得到信息技术或数据中心部门的及时响应等等。只要我们对于这一类具体的协同作业中的协作要项,能加以明确的定义,我们便可据此得出各种需要警惕和反对的不协作要项。总之,在企业管理转型过程中,开始分析、定义和明确识别各种具体管理改进课题中的不协作要项,并坚决抵制之,是企业文化建设中的应该关注的内容。

 

2. 协同规则和守法精神

如果各位读者对于经济学有兴趣的话,一定知道所谓“纳什平衡”的概念,而且也自然知道在人类经济社会的发展形态中,存在各种各样的“纳什平衡”模式。其中,能推动经济发展,并具有自我强化特征的“纳什平衡”信任体系,离不开两种外部强制力量的影响,一种是具有外部强制作用的法治的影响,另一种则是具有共同强制作用的社会规范的影响。让大家识别协同管理中不协作的要项,并让大家自觉抵制此类影响全局的行为,其实就外部是在企业这个小社会内部,需要建立的某种形式的协同规范。同时,大家一定也知道,充分利用具有强制作用的法治影响的国家,其经济发展要远远好于仅依靠社会规范来加以约束的国家。所以,在企业内部也一样,要真正建立行之有效的协同文化体系,还必须建立具有强制约束作用的协同作业规则以及有效执行这些协同规则的管理机制。

无论是前面提到的上下游作业交接之际的作业规则,还是和部门权责定义有关的规则,以及和部门之间、上下级之间相互提供信息或数据服务有关的作业规则,这些都属于协同管理需要重点关注的协同规则的范畴。在企业管理转型期间,不断调查和发现各种协同作业规则中的问题,也是协同管理改进以及协同流程开发过程中需要持续关注的课题。但在作者参与或主导推动的很多案例中,我们发现很多非系统化的协同流程,都存在虽有规则,但执行不力的问题,这一方面是因为存在执行过程本身不透明、难以监控和督促的问题,但更多的还是因为缺乏严格执法机制的问题。所以,在推动管理转型期间,如我们希望形成良性的协同文化,则在我们的企业文化建设的主题设计中,还应包含和严格遵守协同作业规则相关的内容。这一点,在企业的产品生产线上,通常都做的较好,这是因为在大多数企业已经形成了一套行之有效的现场作业标准,以及与之配套的管理标准。一旦现场出现某种违反协同作业规则,便很快就会被发现和被纠正,例如现场的“安灯”系统就有这样的作用。但在由各种高级知识分子构成的办公生产线上,则显然还存在缺乏明确的协同作业标准的问题,所以,我们在打造面向客户的企业级协同平台时,必须建立和产品生产线类似的作业标准,并应通过严格的监控和管理,确保所有参与流程作业的办公人员都能严格执行协同规则。

 

3. 协同机制和创新动力

企业的管理转型可以说是一个在不同的业务领域持续展开BPR管理改进的过程,而BPR管理改进活动必然涉及组织、流程以及系统架构的变革,如希望加速这一过程,则必须意识到企业自主改革和创新能力的重要性,必须学习和掌握能够不断增强这种变革和创新动力的方法,为此,在该阶段的企业文化建设中,还应包含这一部分的内容。

根据作者自身的经验,认为最直接有效的方法,就是要让大家明白企业管理转型的每一项变革需要实现怎样的目标,也就是要引导大家,从希望推进的目标中,找到我们创新和变革的方向。 这种思路,实际上就是所谓采用业务架构分析的思路。关于这方面的内容在作者《自主变革的思路》一书中有详细的介绍。其主要内容就是从分析、研究各关键业务的目标开始,进而展开各业务组件的能力评价,直至最终流程层面、操作层面的问题定位为止。如企业有意识地鼓励和加强培养这样的自我咨询能力,天长日久,自然就会逐渐形成一种大家主动发现问题和解决问题的创新氛围。

从管理转型的定义中,我们已知道企业需要搭建各个关键业务领域面向客户的端到端的企业级流程,并建立面向这种流程的企业协同管理机制。但这个机制不是一个循规蹈矩的机制,也不是一个机械、重复的机制。它应该是一个不断激发创新活力的机制,一个能持续产生变革创意的机制。在第三章中,我们已经对这种机制进行了较为详细的介绍,从中我们会发现这种机制本身就是以不断产生变革创意为目的而设置的,所以,需要在此再次强调设置这种管理机制的重要性。于此同时,在我们推动企业文化建设的主题设计活动时,应该考虑充分利用这种协同管理机制所特有的创新元素。例如,这样的机制会强调“面向客户”的意识,海尔公司为此提出了“真诚到永远”的服务品牌理念。这样的机制会强调打通部门之间流程连通壁垒的问题,华为公司对此提出了“反对不具有全局效益的局部改进”的原则。当然,这样的机制一定会强调不断创新对于提升协同管理能力的重要性,所以,我们也许会因此而产生“从善如流、善治如水的各种联想。

 

4.战略管理和成长意识

在当前大多数企业内,都已经形成了某种形式的战略管理机制,不但会要求编制企业的整体战略,还会要求各个部门编制基于公司整体战略规划的5年或3年的发展规划。但据多方咨询和调研,作者认为,目前企业的战略管理都是经营指标导向性的,即以达到某种理想的经营指标作为战略目标的,然后,再来考虑具体的投资策略和经营策略。由于是纯粹意义上是经营目标,所以,各级部门在策划具体的规划时,未必一定需要深入考虑基础能力提升的问题,因为,在很多时候,大家为了确保眼前的目标,并不需要过多关注基础的改造,因为,在公司的战略中并没有明确指出基础能力提升的路线图和量化的指标。所以,很多企业的战略管理往往在最初的几年会有一定的效果,但很快便会出现逐渐衰退的迹象。你如再深入地进行分析,你会发现这些最初的光鲜效果往往是由各种透支行为所带来的,并非是由于企业自身经营能力的提升所带来的结果。随着时间的推移,企业的经营层会发现自身基础能力不足的问题,并会开始表现出一种希望迅速加以改进的态度。由于这种态度往往具有临时抱佛脚的色彩,故有时难免会陷入“性急吃不了热豆腐”的尴尬境地。所以,如企业真的希望开始推动管理转型,真的希望从改变自身的经营能力开始做起,则必须在编制单纯的经营性战略的同时,还应编制提升基础能力的战略,如产品设计、品质管理、企业资源管理以及我们全文介绍的企业协同管理能力相关的战略。所以,在此,作者想建议的是,在企业管理转型的推进阶段,在我们推进企业文化建设的主题设计中,应强调企业经营能力成长的重要性,而不只是经营指标的成长。

以上四小节,是希望和大家交流在推进企业管理转型的过程中,如何同时做好企业文化建设的一些个人体会。这是因为,作者相信企业进一步提升协同管理能力的动力,当然需要来自企业文化的进步。企业就是一个小社会,在不同的发展阶段,我们应该随时注意自身软实力的发展,否则,很难真正做到与时俱进。

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发表于: 2014-11-10 16:45 阅读(425) 评论(0) 收藏 好文推荐

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