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——连明源


1、不同机构及不同的协同形式

虽然,我们认为现在很多企业尚未形成专业化的协同管理机制,但并不等于说企业完全不存在这方面的考虑,绝大多数企业都会根据企业发展的不同阶段和实际条件,来选择部门之间的协同方式,并据此提出具体的协同作业规则和方法。而在研究任何管理机制时,通常首先会研究其组织机构形式,因为组织机构形式是管理机制中的核心部分。通过前面‘面向客户的流程’和‘面向企业级协同平台的协同管理机制’两个概念的介绍,大家应该明白,成功管理转型后的组织具备始终以企业级的视野来审视和管理业务流程的机制。但要建立这样的机制,是否仅仅只需要进行意识和方法论上的培训,就可达到目的呢?结论当然是否定的。根据作者自身的管理实践和独立思考,认为应在如下方面,首先完成组织机构上的变革,方能为企业的管理转型奠定基础。

      首先,最理想的方法,莫过于在企业内部建立具有整合业务、整合流程能力的、独立于业务部门之上的专业咨询管理部门,如战略决策部、经营战略分析课等。所有企业级协同平台的设计、变更、发布、运行监控评价等工作,都只能由这个独立的部门负责。并且这个部门对于各专业部门负责的流程部分,也具有下达流程设计或修订指令的职权。很多企业为了推动这方面的改进,经常会成立一些临时的管理改进委员会来对应,如成立什么领导力提升小组等等,只可惜,往往成立这样的组织原本就只是为了满足或应付上级机关或领导的一些临时性运动而已,并非真的下了决心要推动企业自身的管理转型。其次,也可在信息系统部门设置专业的业务分析团队,该专业团队应具有足够的业务分析和项目实施组织的能力。最起码应在公司各关键业务部门设置专职的业务分析人员,并给予充分的授权,由其负责某些企业级流程的调研、分析以及设计活动的组织,但在这种机制下,必须每次都对部门之间的协作规则做出清晰的定义,并应采用多方会签文件的方式加以固化。上述的专职部门或分析专员是否能够在管理转型过程中发挥有效的作用,最重要的一点是要确保其权威性。没有足够的授权以及业务分析和决策能力,则只好依赖各层级管理者们的管理素质了。但问题不在于我们的管理者是否具有高度的协同意识,而是在通常情况下,他们一般不具备跨部门推进管理改进或系统改进的职责和能力,也就是俗话所说的那样,实在是心有余而力不足罢了。下面让我们逐一说明不同的组织机构形式下,企业是如何推动协同作业的,以及不同的推动方式在提升协同能力方面存在哪些不同的作业效果。

首先,我们先来认识一下按职能区分的管理机构形式,当然,这是当前最为普遍、最为典型的机构形式,也是一百多年来,制造企业不断完善专业化分工机制的结果。这种典型的组织机构图通常如下图所示。在这种机构形式下,企业是如何推动不同业务模块之间的协同作业的呢?当然,在这里我们所提到的协同是正常作业状态下的协同,在这种情况下,最常见的思路如下:

  

首先,企业通过明确不同业务部门的职责,来确保企业关键业务的不同部分由不同的业务部门根据自己的职责分别加以完成,并由此达到最终完成业务的目的。这就是所谓以部门职责为导向的协同思路。在这种机构形式下,虽然,有的企业也会通过编制关键业务的主流程来规定部门之间或业务模块之间的作业传递路径,但这样的主流程通常只是用来描述一个被大大简化了的过程,而且,通常不会有一个部门来专注于这个主流程的设计和运行管理工作,甚至,在有的企业根本就不存在这样完整的端到端流程。而是由各个专业部门根据自己的业务需要,编制出本部门的业务流程,至于这个部门流程和其他部门流程之间的交互关系或业务逻辑约束关系,往往只好通过对流程输入和输出节点的作业规则的描述来加以反映。当然,当这些规则都能得到充分地确认和培训,在大家都知道如何执行的情况下,部门之间的基本协同作业能力还是可以保证的。当出现协同作业问题时,大家会习惯召开相关的协调会议,在会上,会出现争吵、争辩甚至互相攻击的场面,当然,也有气氛相对和谐的场合,大家客客气气,彼此检讨,最后找到一些共识,以确保当前的问题能得到解决。但不管双方的态度怎样,在涉及到最终权责划定问题时,有时仍会出现不了了之的问题,因为彼此都会觉得自己不适合、也无权做出由哪一方承担协同职责的决定。所以,有时,大家会找一个上级来仲裁此类协同问题,已达到通过授权明确职责的效果。通常,在此类仲裁会议之后,会通过协调纪要之类的形式明确今后双方或多方的协同职责。

        总之,在这样的机构形式下,所有的协同职责都是在发生问题之后,才有可能被提出,有可能会不了了之,也有可能会得到临时的解决,也有可能在较长时间的周旋后终于得到根本的解决。一言以蔽之,在出现协同问题时,不会必然启动一个闭环的改进流程来确保该流程得到重组或优化,于是,就有可能出现积弊成疾,最后变成慢**的现象。

于是,很多企业开始尝试采用项目管理的方式来解决一些需要部门之间高度协同的作业。例如,某个生产线的改造工程、某个重大客户投诉问题的对应、某个信息应用系统的改进等等。这些业务本来是一种经常会发生的有规律可循的业务,应该有一个基本规范的协同流程来确保其过程得到有效地控制。但目前绝大部分企业并不会建立这样的流程,而是会成立项目组来对应。这是一个很大的进步,所谓项目管理,实际上就是临时指定相关单位的主管人员,组成一个临时的协同机构,并按项目管理的方法展开并完成该项业务。这种方式的好处是基本能够实现跨部门的高效协作。但也存在如下的不合理之处:

  1. 需要费时费心组织这样的机构;

  2. 需要费时费心临时申请并获取必要的资源,不利于统一预算;

  3. 由于需要有一个机构组建过程,达不到快速响应的效果,不符合敏捷变革的改进方向;

  4. 推进的方法和过程控制形式往往会因人而异;

  5. 项目的输出记录、文件、数据等经常会滞留在项目参与人员手中,归档效果一般较差。不利于企业知识传承和有效的知识管理。

        所以,成立临时的项目小组也存在较多的弊病,对于尚未决心全面推进企业管理转型的企业来说,这样的方法是应该坚持的,但如企业已经集中精力,准备全面搭建各个关键业务的企业级协同平台时,则这种临时的机构显然是难以适应的。

所以,为了克服临时机构固有的弊病,有些企业为了满足迅速应对业务变革的要求,会指定某个部门来兼管公司协同管理问题。最常见的是指定经营管理部门或战略决策部门来承担此职责。这样的思路已经接近正解,但问题在于这些兼管部门是否具备这样的协同管理能力,即是否具备自主的业务和系统架构分析的能力,是否具备企业内部自主咨询和策划管理改进的能力。但可惜的是,很多企业的兼管部门没有设立有效的专业业务分析人员的培养机制和任职通道。简单地说,这样的部门还不会把这种企业级的协同管理作为一种真正的管理专业来看待,他们常常习惯于把内外部环境的变化作为变革的主要需求,例如,企业因为战略变革,需要新增或减少什么业务,或者企业经营业绩出现严重异常,需要做出重大的业务架构调整等等。然后,再据此指定相关的部门临时推进业务流程的重组或优化工作。总之,还还没有习惯把协同管理能力本身作为管理对象来看待,并使之进入一种常态化的改进管理循环之中。当然。更多的企业会把这一重大的使命交给信息部门。实际上,信息系统部门的职责中,确实有通过开发流程系统来建立部门之间协同手段的内容,所以,对于作业标准化、部门之间流程的连通性以及信息协同的重要性等具有一定的了解,也许也多少知道一点如何和业务部门进行协调的办法,所以,由信息部门来主导协同管理业务也不是不可考虑。但在这方面,和上述由经营部门主导的情况一样,关键是在这样的IT部门是否配备了具有充分业务经验的业务和系统架构分析人员,如完全让IT专业人员来做这些事,就必须有一个充分的授权和培训过程。但这在很多企业是很不现实的。但很奇怪,在很多企业要么不重视IT部门,要么就是让IT部门干很多超过他们能力的事。总之,很多企业在实现管理转型方面,虽然态度很坚决,但总是不能有所改变的首要原因,或许就是因为没有首先启动组织机构的变革。

所以,作为本小节的结论,作者认为,如我们要在企业内部全面打造面向客户的协同流程,顺利实现管理转型,就必须首先建立面向企业级协同平台的专业管理机构,而且,这种协同管理机构必须具备如下特点:

首先,该机构必须得到公司经营层的充分授权,具有代表经营层领导班子,在公司内部主导策划、设计以及管理企业级协同平台的绝对权力和权威性。很多企业会成立类似的跨部门进行指导的领导小组或委员会什么的,如这些机构能够固化下来,具有足够的专业内部咨询能力,并得到足够的授权也是可行的。

 其次,该机构必须设置业务及系统架构分析的专业任职通道,以培养各种具有不同专业背景的不同专业方向的业务分析专业人员,形成一个具有足够内部咨询和自主变革策划和组织能力的咨询团队。他们的职责就是要不断建立和优化公司各种面向客户的端到端流程,全面实现企业管理转型。因此,通常他们必须具有如下的专业能力:

  • 具有根据公司战略方针,进行战略目标分解,并形成公司具体经营目标的能力;

  • 具有根据公司现实条件和战略目标,具体设计各种有效的经营KPI和过程控制指标的能力;

  • 充分理解和掌握各种经营和过程控制指标的定义,掌握各种指标数据的业务数据模型;

  • 充分了解和掌握各种业务对象数据的形成原理和应用范围;

  • 具备业务架构分析和业务模式变革需求方案的编写能力;

  • 具有很好的沟通能力,和组织调研、研讨等活动的能力。

当然,该机构最终应该具有自主的企业级协同平台的开发和运行管理的能力,为此,必须培养和建立具有如下系统整合能力的IT团队:

  • 具有SOA系统架构设计和运营管理能力

  • 具备自主的门户系统开发能力

  • 具有自主和充分的数据整合服务组件的开发能力

  • 具有自主设计和部署企业级协同平台的能力

另外,由于在重组和优化各种企业级协同流程的过程中,必须具有很强的过程控制能力,所以,在该部门内部必须设置专业的项目管理人员、专业的项目管理机制以及必要的系统化手段。


2、和协同管理相关的管理机制

大家都知道,要拓展某项管理业务,不但需要建立专业的管理机构,还必须为此机构建立具体的管理机制。但如何在当今的企业内部形成具有实效的企业级协同管理机制,实在是一个全新的挑战,因为,任何成熟有效的管理机制,必须经过长期的实践方能逐渐走向正规,更何况,这方面的成功案例并不多,理论上的归纳更是鲜见。但任何良性的管理机制都具有“及时发现问题、及时形成改进方案、及时实施改进措施”的功能。基于这样的思考,在此提出如下一些初步的建议,供大家参考。


        A.建立协同问题及案例的收集及积累机制

        前面已经介绍了协同能力分析的基本内容,显然,我们清楚,发现协同能力的短板,是我们推进管理改进活动的第一步,但在实际日常作业中,我们对很多习以为常但实际并不合理的现象,通常不会大惊小怪,因为我们已经习以为常。举个大家都熟悉的例子来说明这一点,在很多企业都会存在这样的现象,即某个岗位上刚培养出来的优秀人才很快会被同行挖走的现象,当这个现象严重时,也许会在经营分析会上提出讨论,但最终还是会因为大家不知如何是好而不了了之。对于这种情况,大多数人都会认为是企业的客观条件不理想所造成的后果,不会认为它是一个协同管理能力薄弱的后果,所以也就不会对自己的不作为而感到有所不安。实际上,确保企业每个业务口子和每个岗位能否达到企业级协同平台的作业要求,其中各个级别的作业人员的任职能力是最重要的因数,所谓‘最重要’,就是没有比它更重要的因数存在,所谓的以人为本,就是想表达出这层意思。所以,当我们认为某个岗位存在能力不足,或某个部门存在协同能力薄弱的现象时,应该非常大惊小怪才对,而且应该立即把它作为协同能力不足问题记录在案,并按后续将介绍的管理改进实施机制的规定,组织相应的改进活动。 所以,我们首先应该明确哪些是属于跨部门、跨平台的协同管理的问题,哪些是单纯的业务能力问题。


      其次,我们应建立和协同能力问题的发现、记录和通报有关的制度。这里我们建议按如下思路加以推动:

1)在所有和端到端流程相关的部门设置兼职的协同管理专员,兼职的协同管理专员应负责记录和通报本部门的协同管理问题。专业的协同管理部门应对通报问题进行初步的问题识别、归类、定义和记录。

2)通过企业级经营分析会收集各种形式的协同管理问题素材;

3)通过质量体系认证内审和外审的活动记录,收集协同管理问题素材。

4)定期举办协同管理问题分析会议,对上述问题进行具体分析,形成明确的协同管理问题相关的结论。

5)将各渠道收集、并经过上述分析评价后的协同管理问题录入协同管理专业门户中的案例数据库中。

  

        以上提到第一个机制是为了发现协同管理的重要问题点,是为了在展开协同能力分析之前准备好必要的素材,所以,其重点在于明确各部门兼职的协同管理专员的授权方式,以及部门专员和协同管理机构之间的通报和定期交流方式。同时,我们强烈建议建立所谓的协同管理专业门户,在这个门户中,我们不仅可以建立各种处理协同能力问题的协同管理流程,还可以设置各种和协同案例、协同能力分析报告、运行监控数据等相关的信息库和知识库,以全面提升协同管理本身的系统化管理水平。


       B.建立协同能力分析评价机制

       在前面的章节中,我们已经讨论了协同管理流程以及协同管理能力分析方法等重要概念,已经明确了协同能力分析是启动协同管理改进项目的第一步。这里,我们只是说明,对于协同能力分析活动本身也应建立具体的管理制度,其主要内容应包含:

1)建立定期(季度、年度)的端到端流程协同能力分析活动管理制度;

2)指定不同关键业务的端到端流程分析活动的责任主管;

3)在协同管理专业门户中,建立协同能力分析的分类、分时资料查询库;

4)建立协同能力分析报告的发布和发表制度;

        当然,除了根据前述协同管理能力分析方法来展开正常的分析和评价之外,对于前一小节提到的各种平时收集和积累的问题素材进行清理和分析活动,也属于协同管理能力分析的范畴。


        C.建立管理改进对策实施机制

至此,细心的读者应该已经发现,这里提到的不同阶段的所谓机制,实际上就是我们前面提到的协同管理主流程中几个主要节点的具体作业规定。之所以,我们要用机制这样的词来表述,是希望大家能充分重视这些具体作业规定的重要性。例如,这里提到的管理改进对策的实施机制,在很多企业就存在不予重视的问题。所谓管理改进的概念很广,包括机构调整、流程重组、优化、作业文件和作业标准修订、能力提升培训、意识教育等各种形式,但很多企业并不会把管理这些活动的过程,也作为和产品开发过程一样的业务过程来对待,故这些管理活动通常是一个开环的过程,何时启动、何时完成、如何监控、如何评价等都不会加以刻意地关注,也就是所谓的非专业化的管理方式。在这里,我们仍然以上述关于岗位能力或部门协同能力不足的例子为例,当我们发现这样的现象时,我们立即应该记录在案,并实施相应的通报。但是,问题在于如何做,才能把这样的现象作为协同管理问题来对待,以及怎样做,才能确保相关的部门领导真正关注此事。对此,我们给出如下对策思路:

首先,通过组织学习和培训活动,让大家明确端到端协同流程的任何节点的岗位任职能力以及部门的协同能力是否符合要求,也是协同管理业务的重要内容(前提条件),即解决“一个萝卜一个坑”的问题。但这个岗位人员进一步培养的问题,则和当前该端到端协同流程的能力评价无关。其次,我们应该针对此类“萝卜坑”问题立即组织相应的对策活动(如培训、组织研讨等)。但最有效的方法是在企业内部设置一个专门处理和协同作业相关的人力资源问题的协同流程,一旦发现某个业务流程的能力问题时,则必须及时启动这个人力资源协同处理流程,这样,我们就把协同管理部门、人事部门、业务部门、公司领导都绑定在了这项人才补充的协同流程上来了。如我们再对该流程实施严格的过程控制,则企业内部的岗位能力问题和人才跳槽问题,自然就会成为大家充分重视、也能及时得到解决的热点问题。更重要的是,如我们对这些流程对象及其处理结果进行定期的统计和分析,我们就完全可以定量地分析出每个部门在公司人力资源管理方面的强和弱。

总之,如你所在的公司已经建立了正式的企业级协同平台的协同管理体系,已把管理转型作为企业的主攻方向,则我们必须对所有影响协同能力的问题保持高度的敏感性,且应建立如下严格、有效的管理改进对策实施机制;

1)任何一项管理改进对策活动都必须有一个立项、授权过程;

2)任何一项管理改进对策活动(不分大小),都应该建立项目管理小组,并按项目管理的方法实施过程控制;

3)任何一项管理改进对策活动,都必须进行实施效果的评价,并尽可能量化为知识贡献积分(KC分)。

4)每一项管理改进的方案及评价资料应录入协同管理知识库中。

        当然,如能采用类似上例的协同流程则效果最佳,因为,通过固化的流程能够确保上述过程快捷、合法,且具有进一步提升知识管理效果的作用。


        D.建立系统改进对策实施机制

系统改进对策实施机制本质上和业务管理改进机制一样,这里就不加赘述了。但有一点特别提一下,那就是,系统改进往往需要投入必要的资源,往往有一个预算控制的问题。所以,在很多企业内部并不能立即实施对策。所以,我们必须对如何实现系统服务自主化方面加以充分的关注,关于这一点,也是本文反复强调的重点。作者认为,如不能在这方面取得突破性的进展,企业实现管理转型的步伐将仍将缓慢滞重,无论大家的理念有多么先进、改进意志有多么强烈。在一个业务架构复杂,业务模式多变的企业内,这种倾向尤其突出。


        E.建立企业级协同平台运行实时监控机制

本节介绍的监控机制,属于PDCA循环中的C(检查),即对现有的或已完成改进的端到端协同流程进行运行状态的技术性监控,所谓技术性监控,即是通过流程节点执行状态、输出结果、技术指标等的监控,来监控协同流程运行状况。和前述发现和记录实际作业中的协同作业问题有所不同。前者可以认为是定性的问题,而后者大都以定量的方式来表达。企业级协同平台的运行效果实时监控机制的主要内容如下:

1)明确需要定量监控的对象定义;

2)指定和培训符合任职能力要求的管理人员;

3)明确和建立实时监控的方法(人工定期统计或系统实时统计方法);

4)明确各种过程监控的控制基准,并加以有效的管理。而这里所指的管理,是对这些控制基准参数或逻辑条件本身实施的定期的有效性评价和调整工作;

5)明确运行监控异常时的临时应对作业流程。

如把以上提到的五种机制结合起来看,实际上就是企业在建立了面向企业级流程的管理机构后,该机

构应该开展的面向企业级流程的各种管理活动的具体内容,如进一步归纳,实际上就是协同管理过程中的PDCA循环,并没有任何新的创意,但由于本章的目的是要说明协同管理机制的内容,故作出以上简单的归纳。

 

3、 协同管理机制运行瓶颈浅析

        即使我们能够在企业内部建立起上述面向企业级协同流程的管理机制,并不就一定能加快企业管理转型的步伐,就相当于各国的政府发誓说要解决民生问题一样,真的是否能解决,还要看政府是否能拿出各种克服政府内部运作瓶颈的有效方案来,还要看政府能否真正具有实施这些方案的执行能力。在企业内部建立面向协同流程的管理机制,只是开始把协同管理作为一种事关企业发展潜力的管理专业来认识,至于这门管理专业能否在企业内部真正发挥作用,能否在推动企业管理转型中起到某种加速作用,还需要经过实践的考验。还需要解决各种意识和方法上的问题,尤其是在运行初期,必然会出现各种“不适症状”,如下就是作者在类似环境中的实战体会。

        最常见的影响协同管理能力的瓶颈,恐怕要数授权不足带来的无奈。因为,需要跨部门推进流程的重组、优化以及组织相应的系统开发和改进项目,所以,如果没有足够的授权,显然很难放开手脚,去推动各种和协同管理相关的工作。问题主要出在授权的形式方面,如只是泛泛地在协同管理部门的职位说明书上,写上一些和协同管理相关的职责就完事的话,显然,对于其他业务部门来说,是基本不会把协同管理部门的权威性当一回事了,甚至会把它当成一个可有可无的务虚部门来看待。如出现这样的局面,你一点也不要大惊小怪,因为在绝大多数的企业内部,负责基础管理的部门从来就是被边缘化的部门,和产品开发、生产制造等部门相比,大都处于相对弱势的地位。但如果你所在的企业已经制定了推进管理转型的战略方针,而且确实要花大气力来“磨刀”的话,则必须重视对于协同管理部门的授权方式。那么,应该通过怎样的授权形式,才能确保协同管理部门有效地展开相应的管理工作呢?

作者认为,首先应提升该部门的行政级别,应使之达到能引起大家重视的高度。其次,应尽量提高其中负责业务分析和业务咨询人员的选拔门槛,类似于军队中选拔高级参谋人员一样,必须具有大家公认的能力方可入选,要和成立项目团队一样,如能通过一个由老总正式签名批准的聘任过程那就更好了,至于入选后的级别和待遇当然是按规定办事,但强调这种由老总批准的授权形式是非常重要的。但更重要的,还应该体现在实际工作中的授权方式上,那就是,由该部门策划和设计完成的任何推进企业级协同平台建设的实施方案,都必然经过经营层的签署和下发,并始终作为企业级的重要项目加以过程管理和考核,如能做到这点,就能确保授权的充分性。

影响协同管理能力的第二个瓶颈,应该是各种权责冲突留下的陷阱。正如前面我们在讨论企业管理转型的瓶颈时曾强调的那样,在进行各种企业级流程的重组和优化活动中,必然会出现各种部门之间的权责冲突的现象,当然,这种所谓的冲突现象,既有权责重叠、职责不清的问题,也有权责真空、无人问津的弊病。在搭建和重组企业级流程时,自然需要对此进行明确的界定,自然需要重新调整各自的责任和权力。但这确实是一件既伤神又伤肝的事情,当你置身于这样的冲突过程中时,你必然会遇到各种各样的难解之谜,你会听到各种各样需要揣摩的冷言热语,你会看到有人在某个研讨会上突然变脸、拂袖而去,留下一团难解的疑云。你若轻率地做出某种判断并付诸实行,则在此后的实施过程中,你可能会遇到难以想象的阻力,甚至一脚踩空,落入某种陷阱也不一定。总之,无论何种规模的企业,其中的利益及权责之争的性质都是一样的,如没有一个强有力的权责定义和强制生效的协调机制,则没有人可以轻易地解开这样的一团乱麻。

在推进管理转型的过程中,经验之谈产生的错觉以及经验主义形成的阻力也是影响协同管理能力的重要因数。为了搭建各种企业级协同平台,我们必须要转变各级掌握实权的主管领导们的习惯思维,要让他们从始终面向部门职能的习惯思维,转变为始终面向客户的思维习惯,要让他们开始习惯始终关注企业级平台建设的发展目标,而不是仅仅只是部门的目标。我们有些主管领导的业务能力和业务经验确实是可以信赖的,但这样有经验、有资历的资深领导,有时,却会不自觉地成为企业管理转型的绊脚石。在这方面,作者有过非常深刻的体会。其中最主要的原因,正是因为他们有太多的先入为主的经验,有太多的可以自以为是的主见,所以,他们对于任何超出他们理解能力之外的事物,会毫无顾忌地加以反对和质疑,而且,其质疑和反对的能量,常常足以推翻很多事关全局的改革思路,很多企业在基础改造方面总是不能有所突破,这恐怕是一个非常重要的原因。但企业管理转型就是要求摆脱局部思维的限制,就是要求摆脱传统经验的束缚,就是要摒弃哪些所谓的经验之谈。所以,在推进各种协同管理的业务活动中,各种变革的思维必然要和这些资深主管的常识和经验发生某种程度的冲突,当这些冲突发生时,你如仔细观察,你可能会产生某种错觉,你可能会想,这些大家本来都存几分敬畏之意的家伙怎么会变得如此的浅陋,居然,会对有利于企业发展的管理改进活动横加阻扰。但作者认为,这确实是一种错觉,这些固执的家伙并非如你想象的那样浅陋,他们的经验也都是真实的、有用的,他们的固执仅仅只是由于对管理转型中的各种变革的价值缺乏应有的理解,一旦他们理解了其中的重大意义,他们仍然会表现出很强的执行力,如此而已。所以,我们既要重视这些困难的存在,同时,对于这些咄咄逼人的“保守派”,也不应该失去信心。

当然,我们多次提到的系统架构方面的技术瓶颈也是一个必须面对的难题,一旦企业内部形成了有助于加速企业管理转型的协同管理专业机构之后,各种企业级流程的调研和分析活动便会提到议事日程上来,随着各种调查和研讨活动的深入,这些企业级流程在协同管理方面的薄弱环节自然也就成为了公开的秘密,这时,你若曾有这方面的经验,你一定会发现,这些协同管理方面的困难点,大都和系统技术方面的短板有某种联系。如不同单一系统之间的流程难以连通、作业状态信息难以共享、流程的异常流转难以发现、领导无法掌控作业进程信息等等。但奇怪的是,这样的技术瓶颈的存在,对于大多数管理主管来说,并不会由此产生强烈的改进需求。这并不是说,他们不需要系统技术的支持,尤其是系统整合技术的支持。而是因为在他们的知识和业务能力结构中缺乏对这一领域的认知度,他们很多人甚至不愿意谈论此事,仅仅只是因为他们觉得这不是他们能够展现才华的领域。所以,在很多企业中,与其说存在系统技术瓶颈,还不如说存在着对于系统技术的应用缺乏起码认识的瓶颈,这才是容易令人遗憾的客观事实。说到底,还是那句话,企业的人不改变,则什么都不会变,更别说推进管理转型这样的重大工程改造项目了。

最后,我们来说一说在推进管理转型过程中常见的急于求成现象会导致的痛苦,推动企业管理转型,绝非一朝一夕之易事,完成任何一项关键业务的企业级协同平台的搭建,都需要形成企业级的合力方能考虑。作者曾有过从部门需求出发,并进而发展成推进企业级协同平台开发的实战经历,但本人必须坦白地承认,这是一个不那么愉快的过程,一个自己感觉竭尽了全力,但回头一看,却发现是一个效果甚微的过程,完全没有那种回头一看,“她”就在灯火阑珊处的感觉。通过总结,发现其中最大的问题,是在于实施条件的不完备,在于实施动力的不充分。其典型的特点是没有能够形成充分的共识,‘剃头挑子一头热’的现象随处可见。所以,如果你不在项目预热阶段做足功夫,不让所有关联人员进入状态,不让所有必要的资源及时到位,同时,在系统开发完成后,如不坚持完成彻底的培训,则你一定会体会到和作者一样的、由于急于求成而导致的痛苦。大家或许会问,这种急于求成的痛苦是一种怎样的痛苦呢?作者的感受是这样的,你坚信自己一心推动中的事业是有益于大家的事业,所以,你理所当然地期待着大家同样热心的协作,但结果却不是这样的,大家根本就没有在意发生了什么,于是,事情开始朝着不正常的方向发展,于是,你会感到一点失落,会感到难以理解,甚至于有一点难以接受。所以,要确保企业级协同平台的建设项目产生预期的效果,必须消除各种执行能力上的瓶颈,否则,你就无法期待达成预定的目标。古圣人老子曾以为:“图难于其易,为大于其细,天下难事必作于易,天下大事必作于细。是以圣人终不为大,故能成其大”。企业要推动管理转型,这是一件大事,也是一件难事,所以我们不能急于求成,而应在明确基本方向的前提下,从容地展开和构建企业级流程系统相关课题的选择,并展开相应的基础调研以及业务架构和系统架构的关系分析活动,一旦条件成熟,便应坚决有力地实施之。

 

4、 协同管理和知识管理的关系

知识管理可用于各种专业领域,只要企业经营者具有鼓励和支持创新的意识和决心。在这里我们不讨论知识管理的基本原理和方法,但我们应该建立这样的概念,面向客户的专业化协同管理过程,非常需要通过知识管理来强化其专业化发展的倾向。甚至可以说,如某个企业希望实现涅槃式的转型,并准备在企业内部建立具有巨大发展潜力的协同管理业务的话,则我们建议你必须同时在企业内部建立必要的知识管理机制。因为,协同管理是一项高度综合的管理业务,它不仅需要你充分掌握各项关键业务的运作原理,需要你不断认识和发展系统技术,还需要你不断学习和提升各种与人沟通协调的能力,更需要你锻炼和强化自己一以贯之、不动如山的品格。而知识管理具有这种激发大家不断挑战自己和不断改进环境的作用。下面是作者对于如何把协同管理和知识管理加以结合的一点经验之谈。

首先,我们来谈一谈建立协同管理知识库的必要性,前面我们反复提到,要在企业内部建立协同管理业务,而任何一种管理业务都需要不断积累业务经验,所以我们要提升这种业务能力,我们不但要学习各个专业模块的基础理论,更需要通过实践,不断加强关于协同管理的理论知识和运作方法的总结。而和各种协同能力分析相关的资料,如各种业务的调研报告、业务流程、作业标准、业务架构分析报告、系统架构分析报告、热点分析表、改进项目可行性分析报告等等,都应该作为重要的业务资料加以归档和有序的管理。例如,我们可以在企业内部信息门户上建立这种协同管理资料库,以方便大家查阅和学习。其管理方法和其他类型的资料管理没有根本的区别,只是需要注意的是,由于业务分析类资料往往会被认为是非业务类资料而散布在很多人的电脑中。为了大家能有更清晰的认识,我们不妨这样来认识,企业的经营环境就好比一部巨大无比的经营机器,而协同管理分析专业就是分析这门最复杂机器性能的技术,所以,为了不断提高管理和维护这部复杂机器的技术能力,我们当然要收集、管理和共享各种有利于提高机器分析技术的素材和资料。

其次,我们应该建立协同作业失败案例分析活动和发表机制,在当前制造企业内部,由于尚未形成有效的协同管理机制和系统,可以说每天都会发生各种类型的协同问题,为了不断地提升大家分析协同问题的能力,我们应该在业务协同管理部门内部提倡和组织各种协同问题分析活动和案例分析结果发表活动。此类活动的最直接的效果是可以收集到大量的业务协同问题的素材。同时,在这样的发表会,还能通过大家的积极参与和互动,形成对各种协同失败案例的原因定位,以及找到各种解决协同问题的具体思路和对策方法。当然,协同管理人员应该具备很强的协调能力,而协调能力的要素中自然包含较强的语言表达能力,而当众发表活动对于提高这种语言归纳能力和表达能力是非常有效的。

为了迅速形成大家积极参与创新活动的氛围,我们还应该建立协同管理系统应用课题研究及成果发表机制,在本文第四和第五章中,我们将展开各种协同应用课题的深入研讨,这些课题就是本人在长期的企业管理和系统实践中逐渐收集到的研究素材。但在不同的企业存在不同的协同问题形式,所以,不可能有现成的和通用的协同解决方案。为此,有必要在企业内部建立协同管理系统应用课题研究及成果发表机制。但是,我们推进知识管理活动的主要目的是为了激发大家不断创新的激情,所以,我们对于每一次发表活动都应从改进价值、实施可行性等方面进行有效的评价,并应以具体的KC得分来体现评价结果。当然对于上一节中提到的失败案例分析的共享发表,也应采取同样的评价方法。

于此同时,我们也应该建立协同管理改进立项发表后的知识贡献评价机制,在前面两节中,我们介绍的是鼓励企业内部加强调研氛围的发表机制。但我们同样不能忽略在具体推动项目过程中,我们很多员工主动思考、积极贡献智慧的重要性,我们应该坚决地反对那种“功劳属于大家”的虚伪做法,当然我们更应摈弃“荣誉总归领导”的消极看法。既然我们要鼓励所有的员工为了实现管理改进的目标而积极贡献自己的智慧,那么,我们就应尽量做到在任何场合下,客观评价员工知识贡献的大小,而要做到这一点,我们就应在各种立项研讨会中,或在各种立项发表会后,及时组织对这些活动中提出的改进建议和意见,进行知识贡献KC得分的评价活动,我们应该坚持这种记录员工具体创新成果的好习惯。总之,在推动企业管理转型的过程中,同时推动有效的知识管理活动具有十分重要的意义。关于具体如何展开知识贡献KC得分的评价活动中,在本人的《自主变革的基石》一书中已经作了详细的介绍,本小节只是想强调一下知识管理和企业管理转型之间的互动关系。

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发表于: 2014-08-13 16:27 阅读(619) 评论(0) 收藏 好文推荐

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