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——连明源


1、 反映协同能力的系统功能指标


      a.标准封装组件占比(企业标准封装组件/所有功能服务组件)

      大家也许知道,一个企业即使导入了SOA系统架构,并不意味着该企业已经能够享用SOA的诸多益处,

作者在很多场合提出了这样的观点:即最初的SOA理念中,90%以上的效益是为系统服务提供方考虑的,导入SOA的企业如没有清醒的头脑和具体的对应方法,则基本上无法分享SOA系统架构特有的益处。其中,最能反映SOA灵活性和重用性理念的部分,是ESB企业服务总线和标准封装组件的开发和实施方法。如企业的所有功能组件都是按通用标准封装的,且都以松耦合的方法装配在ESB总线上的,则该企业的系统功能组件就具有最大的灵活性、最好的开放性和经济性以及最大的可发展性,而这些技术特性和企业协同能力具有重要的联系。所以,我们将来会意识到,企业按标准封装的组件占比可以成为我们衡量协同能力中的技术基础能力的重要指标。


      b.系统标准组件重用率(重用的标准组件数/系统功能组件总数)

     系统功能标准组件的重用率越高,意味着我们在搭建某个系统服务时,采用了较多现成的标准组件,

也即意味着我们能相对快捷地完成各种协同平台的搭建工作,而且,重用组件比例高也意味着系统的标准化设计的程度高,也就意味着系统在变更、调整时的难度更小,当然也就意味着我们响应业务变革的速度不会太慢。所以,当我们掌握了功能组件的松耦合装配技术,当我们重用组件的应用比例越来越高,则我们就可以肯定地说,我们提升业务协同能力的技术基础已经取得了长足的进步。


     c.协同流程组件覆盖率(协同流程数 / 总的流程数)

     这一指标主要是反映企业的工作流或业务流和应用系统数据源的关联程度,当然,我们首先要掌握本文开头就重点介绍的协同流程的定义。企业成功开发的协同流程越多,即意味着我们的业务流程处理数据和信息的能力就越强,即意味着我们将断片流程改造为一体化流程的成功次数就越多,当然也就意味着企业业务协同能力的技术瓶颈就越少。所以,协同流程组件覆盖率能够充分反映企业业务协同能力的好坏。当然,在企业发展的初始阶段,我们关注的重点是业务流程的系统化,所以衡量企业协同能力的指标应该用电子流程覆盖率(电子流程数/总的流程数)来反映,普通电子流程和协同流程的区别主要在于数据处理能力和跨平台连通流程能力的两个方面。


       d.WEB化系统功能组件占比(WEB化系统功能组件 数/总的功能组件数)

       大家也许听说过,系统的WEB化是未来必须学习掌握的9大现代管理技术之一,关于这方面文章很多,这里就不作赘述了。但希望在此阐明这样一个事实,在不远的将来,包含门户技术的系统整合服务的提供能力将成为提升企业协同能力的关键,传统的CS系统开发技术由于不具备应对业务变革的灵活性和开放性,所以,已然成为了企业进一步提升业务协同能力的技术瓶颈了。所以具备整合特点的系统功能组件部署在开放的门户中,可以说是企业消除提升协同能力技术障碍的重要象征之一。当然,随着系统整合能力的不断发展,这种WEB化系统功能组件占比就会越高,所以,我们也可以用这种指标来衡量企业协同能力的高低。


       e.自主配置服务组件占比(自主配置服务组件数/总的功能组件数)

       在企业导入系统整合工具平台,以提升业务协同的过程中,作者最强烈的一点实战体会,就是对于企业而言,最容易产生的一种无奈感,就是不能自主提供各种系统整合服务,虽然各种中间件的开发商们不断强调他们产品的灵活性,但可惜的是这种灵活性只是体现在整合服务的软件商一方,提供整合服务的成本是降低了,但未必这种降低的成本会体现在企业一方。反倒是由于他们的夸张的忽悠,开发成本往往比传统的CS架构的开发还要高出许多。但作者认为,自主配置系统整合服务的价值主要还不是体现在开发成本方面,而主要应该体现在企业系统开发部门响应业务变革需求的能力方面。因此,当企业具备自主配置和系统整合相关的服务组件能力时,企业及时改进业务协同系统的能力才会得到实质性的改观。所以,我们自然可以得出这样的结论:企业自主配置服务组件的占比越大,则企业提升协同管理能力的技术支持力度就越大。至于如何才能提升这种自主配置各种系统整合服务能力,则请大家阅读本文第七章《上层中间件的加速作用》的内容。

 

2、 反映协同能力的数据(信息)服务能力指标


前面我们反复提出了这样的观点:企业的协同能力既包含端到端流程的连通性,也包含不同业务模块以及不同业务层面的信息协同能力。而所谓的信息协同能力的本质是指各种业务数据服务的提供能力,如和流程作业进程相关的信息服务能力、和业务目标达成相关的数据统计和发布能力,以及和协同流程作业状态监控相关的信息服务能力等等。通常我们可以按如下几个方面来建立评价用的指标:


      a.流程输出(交付物)自动发布率(流程输出自动发布数/总的流程输出数)

      各种业务流程常见的输出有数据、文档、任务指令等,如这些输出,能按预先设计好的发布范围自动完成发布,则显然会对提高业务协同能力产生积极的作用。这是一种非常形象的处处为他人着想的系统功能,即在第一时间,将和流程输出相关的信息或数据传送到流程服务对象的桌面上,确保不存在任何的延迟,这样的设计对于提升业务协同能力当然是非常直接的,而且一定是很受欢迎的。例如,利用APP或微信的信息推送能力,为不同的下游流程作业人员传输各类作业协同处理信息,就是一个必将迅速普及的发布方式。


     b.流程执行力状态自动统计率(执行力可统计的流程数/总的流程数)

     如企业能对所有关键业务流程的执行力状态进行自动统计,并按业务监控的需要,定期进行过程状态实时发布和智能化展现的话,则显然对于负责过程控制的主管或部门领导具有很大的帮助,因为他们能够据此掌握业务执行的实际状态,并据此做出及时和准确的过程管理决策。而在各种作业协同管理中,管理人员的过程控制能力是十分关键的。


      c.关键业务的KPI实时统计率(可实时统计KPI /总的KPI指标数)

     在企业协同管理中,最能左右全局、影响企业经营能力的当然是企业的决策层领导,而企业经营管理

能力则是企业协同管理课题中最复杂、最有价值的部分,企业内部部长以上的领导能否根据关键业务运行的KPI数据,及时做出资源调整、产品开发方向、营销方针等方面的重大决策,显然对于企业的发展来说是至关重要的,否则,企业的经营将处在一种盲目的状态。而要具备领导们所希望的实时采集和展现这些KPI数据的能力,并不是一件轻松愉快的事情,这里的关键词是“实时”,所谓实时,就是随时能为经营决策层领导展现他们所需要的KPI统计数据或图表。


      d.业务对象数据库化处理率(数据库化的业务对象数/总的业务对象数)

      实现上面提到的各种实时统计,首先需要实现各种相关业务对象的数据库化处理,其次,我们需要掌握跨平台的采集、钻取以及实时展现数据的整合工具平台技术。在很多企业的质量部门都存在只重视质量问题处理能力本身的培养,但却不重视质量管理数据的数据库化处理能力的培养,这是因为他们始终认为能够及时处理产品质量问题才是真本事。所以,自然对于通过历史数据的分析、发现质量管理系统本身缺陷的能力就缺乏应有的认识,然而,事实是,这种分析和决策支持能力才是提升质量管理水平不可或缺的技术基础。这方面的例子还很多,譬如,如营销部门的管理人员还只知道利用EXCEL报表处理他们业务对象数据,你怎么可能期望他们具有很强的业务协同能力呢?


      e.流程异常监控覆盖率(异常监控流程数/总的流程数)

      我们除了应该具有统计协同流程总的进程状态的能力以外,对于一些重要任务节点是否处于正常的执行状态,也需要进行监控,这种监控的目的是防止某些关键作业节点发生错误作业,以至于造成管理损失的问题。对这样的节点,通常会预设一些控制基准,当流程的执行状态或输出参数超过预设基准时,系统会及时发出报警,以达到提高及时发现和处理协同作业中的问题的能力。具备这样的能力,可避免协同单位之间出现协作失败,可避免上下级之间出现沟通失误,可避免业务操作出现重大问题,可避免指挥人员盲目指挥等等。

 

3、 反映协同能力的业务管理能力指标


从本小节的标题来看,似乎一个企业业务管理过程中所表现出来的协同能力,也可以用业务本身的某些能力指标来表达。我们应该都有这样的经验,某个主管如果具有很强的沟通能力,则其所率领的团队在推动业务过程中,常常能表现出较好的协同作业能力。但对于这样的现象,我们恐怕很难用具体的指标来衡量。但确实存在一些特殊的业务指标,是可以直接用来反映企业协同能力的,建议企业负责流程管理的专业咨询人员和相关领导,主动关注和善于应用这些指标来进行绩效评价和业务指导。

例如,长期负责产品开发的技术管理人员都理解这样的现象,即同一类产品的开发周期会随着时间的推移逐渐缩短,其主要的原因是因为知识的传承、产品标准化或通用化程度的提高,以及产品开发团队能力的提升,但在所谓的产品开发能力的概念中,又包含着产品开发经验和产品开发团队之间的协同作业能力两个方面,根据各种现代设计管理理论,我们应该了解,投入设计部门的并行设计管理系统以及企业级协同开发平台,对于缩短产品开发周期,将带来怎样的重大影响。所以,我们完全可以通过产品开发周期指标的达成情况,反过来评价产品开发团队的协同作业能力。

 

                                                                                         2 – 4  产品设计开发周期演变示意图

我们再举一个和准时交货能力相关的例子。大家都清楚,对于客户的订单,尤其是一些反映客户特殊

需求的订单,企业是否能确保准时交付,可充分反映出企业在内外供应链层面的协同作业能力。其中,技术部门快速组织设计的能力、销售代表是否掌握公司的可用产品资源信息的能力、公司的柔性生产能力、生产执行能力异常的及时通报和快速反应能力、发运环节的绿色通道设置能力以及产销计划协同管理能力等等,都会对产品的准时交付带来直接的影响。所以,我们当然可以用这样的指标,作为我们衡量供应链相关部门的协同作业能力。

这里还想特别地提一下企业年度任职能力资格提升率的概念,如企业已经实现了任职能力评定机制,则我们每年还可以通过统计不同级别、不同专业任职资格级别的上升幅度来评估各种岗位平均任职能力的提升情况。大家知道,平均的岗位任职能力的高低可以反映出每个岗位处理业务的平均能力。相当于我们前面提到的单个狮子的猎杀能力得到了提升,我们永远不应该在强调协同能力的同时,忘掉岗位专业能力的不断提升对于协同能力的重要性,实际上,在任职能力评定标准中,通常包含着关于反映作业协同能力高低的评价内容。

     总之,诸如此类的指标很多,例如生产线的物料缺件率、产品变更垂直切换管理损耗率等等。总之,不同的企业可以根据不同的发展阶段来选择。但我们企业协同管理人员选择这些指标的原因,主要不是用来评价相关部门的实际业务能力,而是用来作为我们测量协同管理改进效果的基准值,当这些指标出现异常波动时,我们应该通过调查和研究这些指标的数据模型和业务架构,来发现协同管理改进的课题。

 

4、 反映协同能力的经营管理指标


     同上小节的基本原理一样,企业的一些经营管理指标也可用来评价企业某些关键业务的协同作业能力,例如,经营现金净流量指标,这是一个专业术语,通常只有财务管理人员才了解其具体含义。但它却确实是一个需要企业多个部门的共同协作才有望改进的指标。简单地说,企业尽快收回“应收账款”,适度控制“应付账款”,就能有效控制企业的现金支付能力。但实际情况是,如企业不具备销售环节的业务财务一体化处理能力,如企业信用额度管控力度非常薄弱,或者商务政策的可操作性和杠杠作用很差等,都会造成应收环节的失控。同理,在应付环节,出现物流和资金流的严重不一致或严重的支付迟滞现象,也同样会影响企业物流计划和生产计划的稳定性。所以,一个良好的、可控的净现金流量指标是需要企业高度协同作业能力来加以支撑的。我们也可以通过调查和研究该类指标的结构,来找到该类指标具体改进的方向。

另外,市场质量投诉的及时应对是一个非常能反映企业业务协同能力的关键业务,所以,和市场产品质量投诉应对相关的客户满意率也是一个能充分反映企业市场前端业务协同能力的经营指标。相信大家都听说过很多企业因为响应市场投诉缓慢而导致企业破产或造成重大损失的相对极端的故事,如我们国家的三鹿奶粉事件,如某个知名国际金融机构的欺诈事件等等。但企业在那样的极端场景出现之前,一般都不会察觉到协同能力薄弱可能会产生的危险。为此,很多企业会把质量投诉对应的满意度作为影响公司经营的重要指标来看待。至于为什么该指标和企业的协同作业能力有关,作者在这里只给出结论:企业要建立快速响应市场质量投诉的能力,需要建立一个反应敏捷、执行有力的企业级协同平台。而其中的原因和细节,作者将在第五章《关键业务企业级协同平台实战课题研究》中以具体的案例来加以说明。

  以上是两个具体的实例,但并不是说只有这两个方面的管理指标可以用来作为我们研究企业经协同

能力的评估基准,作者个人认为,这里面值得深入研究的课题很多,甚至可以这样说,经营战略层面的协同作业课题,将会成为未来企业经营管理理论的一个重要方向,也许这也会成为作者下一步的学习和研究的方向。

 

5、 反映协同能力的变革管理指标


变革管理是企业经营管理课题中一个特殊的方向,也可以说是一个和企业战略管理概念层次相当,内容也基本相同的课题。或者也可认为:企业的变革管理是企业战略管理中的核心模块之一。有些企业为了持续地推动企业管理水平的发展,也许会设定一些和企业创新和变革管理相关的指标,以此来衡量企业的自主变革的状态。其中,有些指标应该也可用力反映企业协同管理能力的高低。

例如,年度作业流程有效调整率,就可以用来反映企业内部在提升协同管理能力方面的能力大小。如果一个企业已经建立了正常运行的企业级的专业化协同管理机制,则意味着我们可以对企业流程的动态调整能力提出明确的评估基准。但并不是说我们的流程优化或重组的频率越快越好、次数越多越好,实际上,随着企业标准化管理水平的日益提高,其流程和作业标准的固化率将逐渐趋于稳定。但反过来说,企业如果自我感觉过于良好,或者说,开始出现对市场变化反应迟钝的现象时,则说明企业处于一种相对缺乏发展活力的状态。所以,在这里我们必须归纳出这样一个结论:上述企业流程的动态维护能力是指企业及时捕捉业务策略调整时机的能力,以及确保业务策略调整达成既定目标的能力。所以,所谓年度作业流程有效调整率就是针对这两种能力进行评价的结果,其具体的表达式应为‘年度有效调整流程数/总的流程调整数’,所谓有效调整流程,当然是指达到了既定的重组或优化目标的流程。这里的重点是调整是否成功,这就需要我们在每次调整流程后,都要在适当的时机,对其进行调整有效性的评价活动。大家应该注意,在流程有效调整率相等的前提下,当然是调整流程数越大越好,但我们更应注重调整的有效性。另外,调整企业级的协同流程,必然涉及具体的作业标准的调整,所谓作业标准也可称之为作业指导书或操作标准,其作用就是明确作业流程中每一个节点的操作方法、作业规则、检查标准等和完成好这项作业有关的作业细则。一项好的作业标准,需要在作业目标达成率、作业效率、作业质量以及作业经济性等方面都体现出优越性,如果某项作业从未编制作业标准,那说明在这个作业节点的作业效果将会是因人而异、因时而异。如某项作业标准从未修订,则意味着这项作业基本没有做出改进,还是维持着老样子。当我们在企业内部展开知识管理,或提倡某种形式的创新管理,我们会鼓励我们的员工随时注意和发现作业标准的不合理部分,并不断改进之。所以,我们应注意记录所有的改进作业标准的事项及其评估所得的KC(知识贡献)分值,或管理改进本身所达成的改进效益。总之,在这两个方面设定业务能力指标,并加以有效的管理,则也可将此类指标用于企业协同能力分析之中。

除了管理方面应加以考虑以外,和系统调整能力有关的指标也能充分反映企业在变革过程中协同管理

能力,如年度功能组件有效调整率(年度功能组件有效调整数/总的功能组件数)。现代企业无不十分重视系统协同功能的优化,而当企业导入了SOA系统架构及其开发理念,就会形成一种企业系统服务组件管理机制,也就是说会形成一个类似于产品BOM那样的系统服务组件BOM,并据此对企业所有的服务组件进行全生命周期的管理,其基本管理原理和产品数据管理也十分相似,对于每一个组件我们都会赋予代码,并对其进行变更时的版本管理。为此,当企业在推动上述各项管理改进活动过程中,如涉及系统功能的改进,则我们同样应将变更的相关信息记录在案,以便在年度总结时,能通过对改进分类、价值等的统计,来评估系统改进对于企业协同能力提升的价值。

总之,如我们决心开始将企业协同管理本身作为一种专业来加以研究,则我们当然应该知道怎样来衡量协同能力的高低。无论是定性的还是定量的方法,最重要的是我们是否有这样的意识,如我们对于如何评价企业协同能力的高低具有非常清晰的认识,则我们完全可以说,我们已经奠定了展开专业化协同管理的重要理论基础。

 

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发表于: 2014-08-05 18:04 阅读(1813) 评论(0) 收藏 好文推荐

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