作者:马国钧

改革前30年,中国制造业大国地位是“哭”出来的?还是“笑”出来的?我觉得需要辨析一下“微笑曲线”。

郎咸平曾经以I PHONE手机利润瓜分为例,画了一个微笑曲线。他说美国拿走了一大半,日、韩等国拿走一小半,中国生产组装,才分到六块多钱。



这里郎咸平至少犯了三个错误。

1、他把产业的价值链和企业的价值链搞混了。沿供应链的价值链,例如零部件——发动机——汽车——销售,价值链各企业之间有价值交换产权转移行为。而上图价值链是苹果公司本身的,在研发、生产、销售手机的过程中产权从来没有脱离苹果,尽管其中有很多专利购买、零部件采购、委托生产环节。在中国的代工厂受托组装生产,收取加工费,这个环节也没有发生手机产权的交换转移。所以,这个曲线是微笑或者是哭泣都是苹果手机的,与在哪个国家加工,谁是代工厂无关。

2、他以为郭台铭组装苹果手机这生意太傻该跳楼。但是以“做小工”为生的郭台铭为何工厂越来越多,越来越大,甚至敢于和苹果公司叫板。他无法解释。而资本是不在乎高端产业或低端产业,只关心投资回报率。

3、他不懂或者看轻了组装生产制造业的价值。现代消费市场和消费观念对手机的组装生产的条件非常严苛,对市场订单的快速响应、产能的聚集能力、高标准的质量要求都有严格的要求。这里面包含的高技术内容极其丰富,并不是随便什么工厂都能适应的。富士康是全球累计专利最多的华人企业,在工业工程科学的应用和工装模具的研发能力是工业界的典范。没有这些基础,“苹果”不会落在富士康。富士康公司的价值链应该是下图这个样子。



郎咸平也许是说,手机在中国生产的,又是最大的消费市场,才分到这么一点儿钱,想想就应该生气。其实大可不必眼馋人家IPHONE的利润。在中国生产,我们得到了土地、税收等方面的收益,大批劳动力得到了就业,锻炼出一批产业工人,促进了先进的生产模式和管理经验的推广和交流。我们手机产业的壮大也得益于此。

施振荣先生当年提出“微笑曲线”是描述当时中国在国际产业分工的实际情况。在改革开放初期,我们实施“两头在外,三来一补”的经济发展模式是不得已而为的。那个时候我们很多工厂都是“代工厂”。如果我们单独画出每一个代工厂的价值链,那就不是“微笑曲线”,而是“哭泣曲线”。这个高高突起的“哭泣曲线”是由中国劳动力红利、原材料的廉价以及对资源环境的透支和破坏为代价。我们依靠制造业企业的“哭泣曲线”,维持了中国三十多年经济的快速发展。



价值链而言,中国制造业大国的地位是出来的,不是出来的。不要总拿“微笑曲线”说事。近些年,尤其是实施中国制造2025”的发展战略,中国将开始以“微笑“面对世界。

实际上各类型的企业价值链的形态是不同的,如果观察我国的高端装备制造业和家电及消费品制造业的价值链应该是下面的样子。





价值链分析的价值

价值链方法是将产品/服务形成全过程的附加值之和拆解为多个环节,从价值链分工看产品/服务在链条中所占据的价值。在全球经济一体化的背景下,价值链分析可以分析一个国家在国际产业分工中所处的位置和价值。在产业层面,价值链分析可以观察例如金融地产业的暴利和制造产业艰辛这种经济生态的扭曲。一个行业主管可以用价值链分析优化行业布局和生态环境;并通过产业政策的引导,弥补行业的短板,帮助行业整体健康运行。

对于企业,价值链分析更加实用。企业的价值链可以有很多种观察的角度。从产品的全生命周期,价值链从设计、采购、制造、运输、销售、售后的整个链条分解展开。从供应链的角度,可以从各级供应商、企业、到客户展开。从订单的入口、订单分解、外协采购、各个车间加工生产、总装、包装、装船、运输、客户验收是一条更加重要的价值链。我们还可以从一个工单的工序生产过程展开价值链。价值链告诉我们在哪几个环节附加值增值最大。这些分析可以提示我们劲往哪里使,钱和精力放在哪里效率最高。在企业深化两化融合的过程中,价值链分析可以帮助我们找到突破口,避免盲目跟风,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应。



在我国诚信体系尚未完善前,核心企业实施完整价值链的分析还是困难的,因为这里涉及到核心企业与各级供应商之间的敏感信息。也许,客观地做这样的价值链分析会加强公司与供应商之间的信任,至少完整的价值链分析有助于公司的成本、投资及预期收益的公平分配,有助于系统整体的效率提升。

如果我们把增值过程的时间作为要素,这样的价值链分析就是典型的传统的用来改善企业管理的工业工程方法。我们用以研究在生产过程中哪些行为是增值的,哪些行为是浪费的,哪些行为不增值却不可避免。

下图是我们15年前在一个世界500强装备制造业企业跟踪一个订单实测的数据。





我们不必对于增值行为时间仅占”1.89%“这个数据感到吃惊。如果在中国的装备制造企业去实测,可能好不了多少;可惜,至今还没有看到哪个企业去认真研究。

我们见到太多的工厂整天忙忙碌碌,却不知合同签了到底哪天能够交付。我到企业调研,经常问企业生产主管一个问题:假设工厂的资源给一个订单独享,几天能够交付订单?这个答案往往和实际订单生产周期相差几倍到十几倍。这里有太多的改善空间来提升客户满意度、库存降损、资金周转率、对市场的快速反应。价值链分析方法可以帮助我们认识问题,改善管理。

价值链的主观性和客观性

价值链分析通常带有一定的主观性。价值链反映了生产活动沿着产业链、供应链、产品设计生产销售过程附加值变化的趋势。但是对价值的判断具有很大的主观性。价值链附加值的总和是产品售后实现的利润。我们可以把它分摊在全过程的各个阶段。这个分摊尚未有确定的规则和公式,所以一个产品在每个环节到底增值了多少,需要主观判断赋值。比如三个人循序做完一个产品获得增值100,你怎么把100分配到这三个人?

同时,价值链分析也具有相当的客观性。“替代法”是评估判断该环节增值的方法之一。产品由企业自行设计和委托别人设计?零部件加工或者装配生产是自己做还是外协?是自己开发市场还是用别人现成的市场?这样我们就可以对比两者不同的成本和增值可能,对附加值做出基本的客观的判断。替代法必须考虑到时间成本、机会成本、市场和质量风险以及可控性、灵活性等因素。工业生产运营是一个很复杂的系统,有时候价值链条不好分割,离散性制造业还好些,在流程型行业就困难。

价值链的易碎性和鲁棒性

把企业的价值链分为设计前端、生产中端和市场后端。通常设计前端和市场后端都可以表现出很大的增值空间。当制造成本不变,一个很好的工业设计方案或外观,就可以卖出一个好价钱;如果有一个很好的市场模式、品牌或者销售技巧,同样的商品也可以更高的价格卖出。前端和后端主要是由企业的无形资产构成的。企业开发了十个专利,产品的可能用上一个,九个“碎”了。无形资产的投入往往是巨大的长期的,也能带来巨大的收益。但是无形资产也是易碎的。竞争者如果获得某些突破或者通过模仿学习也获得了类似的设计成果,企业的前端的增值即刻会坍塌。维持前端的高额增值将逼迫企业需要持续创新。同样,在企业后端,市场营销模式是容易复制的,企业品牌也常常因为一点意外让品牌效应大打折扣。价值链的易碎性也许能说明很多互联网企业为什么常常大起大落。

毫无疑问,由于在价值链的两段更加容易产生高的附加值,所以企业必须将加重和延伸设计端、市场端的产业布局。同时,我们也必须注意这两端价值附加的易碎性,持久地创新发展。

企业的价值链也有很好的鲁棒性。当一个制造业企业兢兢业业坚守几十年,重视管理,勇于创新,市场再怎么变化也不会轻易倒下去。尤其是价值链的生产制造中端,增值的鲁棒性是依靠人,依靠管理,依靠企业文化维系。这些长期积累既不能够通过一两个创意能够催生,别人也不会随便就能抄袭的。所以,制造业企业要守住自己的根,这是企业竞争力的体现。

在企业的前端和后端也有鲁棒性的体现。比如专利垄断、市场规模垄断或者行政垄断都属于企业的无形资产。只要垄断存在,价值链就呈现高的附加值。

价值链分析方法的缺陷 

价值链分析方法是将一个产品/服务的生产过程人为分切成若干段,然后观察每段的成本和溢价,分析各自形成的原因,从而找出问题或前进的方向。当一个系统被片段化以后,自然就切断了各段之间的联系。而实际上这个系统中各个片段之间是必然关联的,互成因果的。价值链分析方法还没有给出更好的方法,让这个系统建立关联。这是价值链分析方法的一个缺陷。例如,一个工厂花巨资将装配生产改造成无人全自动化车间,市场不变的情况下可能需要很多年才能收回投资。在短期看,装配生产这个片段的价值链增值可能是负数,但是为了维持巨大的现金流、良好的市场需求和客户满意度,这个无人车间的投资是必须的正确选择。而这个车间的品牌效应及参观门票就是企业的额外收益了。

在价值链中找到企业的定价权

我们用“替代法”来判断衡量某个生产过程的增值数量。如果尝试着在各个阶段都去找一个替代者,我们可能会发现在某个或某些环节找不到替代者,也可能发现在某些环节我们自己做比替代者获得很高的附加值。那么这个环节就是企业竞争力的体现,就是企业获得市场定价权之处。如果企业的所有生产环节都有可替代者,或者自己做也获得不了太大的增值空间,那么这个企业就危险了。

发表于: 2016-12-30 09:47 阅读(3913) 评论(0) 收藏 好文推荐

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