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谢谢程老师支持! --hbenzj
颇有道理! --程晓华(VIP)
写得非常现实,供应链的确有很多难言之隐。 --opal
好方法。
--【匿名用户】:E-works热心网友
--饼干
分析的很好。个人体会,缺料分为两类 - 长期缺料,这是一个供应链管理的规划问题;短期缺料,这往往是个战术问题。另外两种分类则是有计划的物料短缺 - 已经很早就看到要缺料了,但没有解决的方案,所谓 planned shortage;另外就是 unplanned shortage, 往往是因为与 data accuracy 有关,如库存数据,PO数据,供应商承诺的 data accuracy 等等。

缺料并不可怕,可怕的是不知道要缺料。 --程晓华
分析的有道理! --程晓华
感谢分享,您的博文已入选e-works社区简报(2010.08.20)查看地址:http://www.e-works.net.cn/ewkbbs/dispbbs.asp?boardid=220&id=91639&star=1 --传奇
“你所需要做的就是不要让同样的“魔鬼”出现第二次!即使你不能一次消灭它,那你也要确保在适当的时候能够有应对策略,并打败它!”

很实际,比较完美的状态了。
--张敏
这个话题很不错,可以大家共同来探讨。

--张敏

有个魔鬼,它的名字叫“缺料” (二)
本文标签: 缺料 

    根据之前(一)部分的原因列举,“缺料”这个魔鬼的存在,说白了就是整个供应链管理的问题。有些问题你可以见招拆招,而有些东西等你临时来拆的时候,你就拆不了了。人员,流程,公司文化,外交,自然灾害,都会引诱“缺料”这个魔鬼的到来,带着邪恶的微笑,那猩红的嘴唇仿佛就要咬住你的脖子。

那你将如何对付这个时隐时现的恶魔呢?这里并不一一分析并提出一招一式的解决方案,而是从宏观角度怎么看待并解决这些问题。从有个魔鬼,它的名字叫“缺料” (一)中你可以看出,这些问题的出现,其实是你的供应链在战略上,战术上,策略上出了问题。那究竟如何解决呢?以下只是抛砖引玉,具体问题还得具体分析。

    首先,我们要从战略上,即供应链的规划上做好准备。这是一个具备长远眼光的人所必须考虑的。请不要把工厂开到战乱纷飞的国家,请不要把物流中心建立到种族冲突频繁的地方。除非你是做军火生意的。那么,你以为把工厂开到政治相对稳定,市场发达的国家就一定适合你吗?不一定。那里的高福利高工资待遇高工业环境要求,当前的你能扛得住吗?就像TCL并购Thompson后,并没有走向成功,而是付出了惨重的代价。为什么?因为在并购之前,这两家公司完全是两个不同的供应链,而TCL没有考虑到或没有周密计划如何整合这两家公司的供应链。而要整合的话,就涉及裁员,涉及到对工人的补偿,如果补偿不满意,那工人就要罢工。罢工之后呢?你就没办法供货啊。(如果不整合供应链呢?那请问,你为什么要并购它?有钱烧得慌吗?)而现代企业的竞争,就是供应链与供应链之间的竞争。当然,你也可以说,到现在,国内又有多少公司重视供应链的打造呢?更何况是好几年前。所以说,现在企业要兼并重组前,我想说一句:请先考虑你如何整合供应链吧!对比联想并购IBM电脑事业,在并购后,联想为了整合打造统一的供应链,费了无数的心思,到目前还在为打造供应链而奋战。为什么联想在事前公开场合更多的提到文化,市场因素,而事后却那么拼命的改善供应链呢?诸位,这是不言而喻的道理。

    其次,战术上来考虑。你的流程是不是合理的?是不是科学的?(科学这玩意有时候也很难准确理解)是不是顺畅的?是不是有“YES”和“NO”的应变?如果流程不合理不顺畅不科学,那你需要BPR。别人的BPR不一定适合你,你需要你自己的BPR。世界500强的BPR也不一定就适合你,你得一步一步向先进流程靠近。有了流程,你还得在各个流程中配置合理的人才。人才加流程,你还得培养你独特的供应链“文化”。比如说,你需要的是快速响应的供应链,那你的人才的主动性和积极性以及创造性将成为关键。经理人员必须具备高度抗压,善于应对,统筹协调的能力。你的供应链流程必须是精益而有效的。在任何危机出现的时候,早有应对的策略和机制。你是不是时刻在带领你的供应链团队考虑如何改善当前的供应链?你是不是和你们公司其他部门的团队致力于消除供应链不稳定的因素。你是不是时刻在关注影响你的供应链运作的社会经济自然事件,并评估其影响的级别。你是不是看到了宏观经济环境下有利的因素,包括法律法规的制订和科学技术发明,并利用这些有利因素重新打造你的供应链。在全球各国越来越重视环境影响的趋势下,你的供应链是“绿色”的吗?如果不是,你将如何打造“绿色”供应链呢?你要不要做这方面的领导者?

    最后,策略上来考虑。这方面来看,有些情况就是考验你见招拆招的能力。各个企业情况不同,即使有同样的“魔鬼”出现,也需要不同的应对策略。比如有个魔鬼,它的名字叫“缺料” (一)中提到的供应商方面原因中的第12点,你该如何应对呢?第一,数量少,你可以叫供应商快递,到付也可以,反正你急着要(当然要考虑成本)。第二,自己上门去提货。(也要考虑成本)。第三,看能否把他一起送的货提前进行生产并送给客户,如果可以,那就一起送过来吧。第四,你是否在事前与供应商已经在合同中规定了最小送货量?不足最小送货量的时候,供应商可以接受几次这样的情况呢?如果在合同规定次数内,那就请供应商看看合同吧。第五,你得考虑你和供应商的销售经理或更高级别领导的关系了。说不定一个电话,就搞掂了。所以说,供应商关系的维护也很重要!注意,这一招不能随便乱用。

    当然其他方面的原因也有很多见招拆招的招式。你需要我一一给你答案吗?

 笔者不倾向于这种临时应对的解决方案,而是在事前计划好。事前不计划好,你终究活在被缺料这个“魔鬼”缠身的环境里。不要指望在供应链管理环境里永远不会出现“魔鬼”(有的可以永远消灭,但有的消灭不了,因为社会经济科学的发展会不断给你的供应链运作带来新的挑战),作为供应链管理人士,你所需要做的就是不要让同样的“魔鬼”出现第二次!即使你不能一次消灭它,那你也要确保在适当的时候能够有应对策略,并打败它!

发表于: 2010-01-16 11:52 饼干 阅读(1980) 评论(3) 收藏 好文推荐
# re: 有个魔鬼,它的名字叫“缺料” (二)
2010-01-30 23:18 | 张敏 | 1楼
“你所需要做的就是不要让同样的“魔鬼”出现第二次!即使你不能一次消灭它,那你也要确保在适当的时候能够有应对策略,并打败它!”

很实际,比较完美的状态了。
# re: 有个魔鬼,它的名字叫“缺料” (二)
2010-08-22 18:29 | 程晓华 | 2楼
分析的很好。个人体会,缺料分为两类 - 长期缺料,这是一个供应链管理的规划问题;短期缺料,这往往是个战术问题。另外两种分类则是有计划的物料短缺 - 已经很早就看到要缺料了,但没有解决的方案,所谓 planned shortage;另外就是 unplanned shortage, 往往是因为与 data accuracy 有关,如库存数据,PO数据,供应商承诺的 data accuracy 等等。

缺料并不可怕,可怕的是不知道要缺料。
# re: 有个魔鬼,它的名字叫“缺料” (二)
2010-08-25 23:16 | 饼干 | 3楼
<div style="background:#F3F3F3;border:1px solid #ccc;width:95%;margin-left:6px;margin-bottom:5px;padding:5px;font-size:12px;color:#000"><div class="tL">以下是引用程晓华在2010-08-22 18:29的发言:</div><div class="tL" style="padding-top:10px;">分析的很好。个人体会,缺料分为两类 - 长期缺料,这是一个供应链管理的规划问题;短期缺料,这往往是个战术问题。另外两种分类则是有计划的物料短缺 - 已经很早就看到要缺料了,但没有解决的方案,所谓 planned shortage;另外就是 unplanned shortage, 往往是因为与 data accuracy 有关,如库存数据,PO数据,供应商承诺的 data accuracy 等等。<br><br>缺料并不可怕,可怕的是不知道要缺料。</div></div>多谢程老师评价。data accuracy导致的问题,个人认为有:
1.数据的协商一致,即这个数据是经过分析和讨论并得到大家承认的。2.这个数据应该随着运作情况的不同阶段进行修正。
3.维护数据的准确性是做这些工作的人的职责。
4.IT系统数据的技术性问题也会导致数据错乱。

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