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最新评论

谢谢程老师支持! --hbenzj
颇有道理! --程晓华(VIP)
写得非常现实,供应链的确有很多难言之隐。 --opal
好方法。
--【匿名用户】:E-works热心网友
--饼干
分析的很好。个人体会,缺料分为两类 - 长期缺料,这是一个供应链管理的规划问题;短期缺料,这往往是个战术问题。另外两种分类则是有计划的物料短缺 - 已经很早就看到要缺料了,但没有解决的方案,所谓 planned shortage;另外就是 unplanned shortage, 往往是因为与 data accuracy 有关,如库存数据,PO数据,供应商承诺的 data accuracy 等等。

缺料并不可怕,可怕的是不知道要缺料。 --程晓华
分析的有道理! --程晓华
感谢分享,您的博文已入选e-works社区简报(2010.08.20)查看地址:http://www.e-works.net.cn/ewkbbs/dispbbs.asp?boardid=220&id=91639&star=1 --传奇
“你所需要做的就是不要让同样的“魔鬼”出现第二次!即使你不能一次消灭它,那你也要确保在适当的时候能够有应对策略,并打败它!”

很实际,比较完美的状态了。
--张敏
这个话题很不错,可以大家共同来探讨。

--张敏

有个魔鬼,它的名字叫“缺料” (一)
本文标签: 缺料 

缺料,听到这个词的时候,我们做供应管理的人神经马上变得紧张。别看你的经理或总监坐在椅子上故作镇静,臀部一撅,把椅子摇一摇,显得一副胸有成竹的样子。其实啊,他此时心里像腰间别了个扯了引信的手榴弹,急得慌!却拔不出来扔不掉!

下面我们就来看看这个缺料究竟是怎么回事?如何产生的?究竟该怎么对付这个恶魔?

既然是短缺了所需要的料件,那我们首先就得分析是什么原因产生的。根据笔者经验及分析,无外乎三个方面。第一,公司外部(客户和供应商)。第二,公司内部。第三,那些看上去压根跟你这个做供应管理的人沾不上边的社会经济自然事件。

首先,谈公司外部。这方面呢,我们又先谈客户方面。

1.  某个规格的产品需求数量急骤大量增加。

2.  设计的产品规格或其中零件变更。

3.  因为质量原因退货,而同时需要你马上补货。

4.  客户告诉你有两家以上供应商,现在有一个新产品,如果你能以比别人快的速度供货,那这个定单就是你的。集团最高领导下达命令,必须夺得这个订单。

5.  你现在生产的A1要停止,必须马上换A2生产,而且必须快点出货。否则,我把定单给别人了。(客户把A1A2名称相似的产品的需求弄错了,需要调换过来。如果是这个原因,客户也许不告诉你)。

6.  我们感觉C产品近一周将会卖得很好,而且我们刚开发的一个新客户,我们和他刚开会决定立即要搞促销活动。我现在就下订单给你,请你最迟不能超过这个日期出货,否则我把订单给别人了。(而你作为供应商,心里很清楚其中有的材料是从海外进口,库存根本不够满足客户的订单)

。。。。。。等等。

再谈供应商方面。

1.  你的订单太突然,而且数量太大,无法按期交货。

2.  你要的产品所用库存原材料用完了,无法及时取得原材料。

3.  你临时变更了设计,没法及时供货给你。

4.  我们刚上了一套ERP系统,临时出现了数据输入和导出错误,导致无法给你提供足够的货物。

5.  刚换了订单服务员,把你的订单给遗漏了。

6.  我们的设计经理走了,一个核心设计方案无法及时完成。

7.  和我们签约的船运商最近的船已经出发了,赶不上最快的船期了。

8.  临出货时候,品质检查发现有点质量疑问,HOLD住并暂停出货了。

9.  生产单弄错了,把你后发货的货物先生产,而先发货的安排在后面了。而且现在产能非常紧张。

10.              订单量太少,按公司程序规定,我们不能接。(而这个料件需求的后续性不能保证,你也不想备太多库存)

11.              我的供应商材料出现了品质问题或供应不及时。

12.              这次送货数量不足一车装载量,要求能和其他产品一起给你送过来,否则很难满足。

13.              你指定的供应商不配合我们,导致我也无法给你及时供货。

14.              我们不太想跟你做生意了。所以这个订单恐怕接不了。

。。。。。。等等。

其次,谈公司内部。

1.  公司最近把生产厂址搬迁到新的地方过程中,衔接计划没做好。

2.  工程师变更了设计,导致供应商不能及时交货。

3.  计划员或销售把交货期弄错,计划也排产了,而后发现错误,现在需马上提前进行生产。而供应商来不及对应。

4.  公司在把这个项目或产品线转移到另外一个国家或地区时,衔接计划出差错了。

5.  计划员或销售把数量弄错,现在需要马上增加数量,而供应商无法对应。

6.  公司帐目上显示的原料数量远远大于实际数量,导致发料时才发现缺料。

7.  公司在ERP系统更新升级时导致数据如同3/5/6项原因的出现。

8.  供应商送过来马上要用的材料,品检员检查后发现质量问题,需要退货。

9.  生产线上对成品检验时,发现某个原料有品质问题。现在马上停止此批原料的使用,要求购买新的原料。

10.              原来用的原料件与新买来的机器或设备不适配,工程师要求马上按新规格购买,否则生产线无法继续进行生产。而供应商来不及配合。

11.              采购员下错了或忘记下订单或弄错了需求数量。

12.              某个员工要离职了,一直对公司不满,现在他故意给你弄个“定时炸弹”。

。。。。。。等等。

最后,谈社会自然事件。

1.  港口工人罢工。

2.  海啸,运货物的船被迫改航线或停靠港口。

3.  国与国之间在贸易方面产生摩擦。

4.  类似“力拓间谍门”事件。

5.  地震或失火。

6.  货物在运输途中发生交通事故。

7.  战争。

。。。。。。等等。

太多了,没有办法一一列举下去了。但以上所示例子,具有典型的代表意义。有些原因就是在客户---公司---供应商是共同的,有些是在这三者之间连锁反应的。而这些现象总是不停的在上演。作为供应管理人士,你才发现:那不是你一个人的责任,可到头来收拾残局的都是你!为什么呢?原因很简单,“球”踢到你面前的时候已经没有时间去找原因了,大家都盼望你那最后的“临门一脚”能够解决问题:射中!那你究竟如何才能射得中呢?请听下回分解。

发表于: 2010-01-16 11:51 饼干 阅读(1720) 评论(0) 收藏 好文推荐

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