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最新评论

谢谢程老师支持! --hbenzj
颇有道理! --程晓华(VIP)
写得非常现实,供应链的确有很多难言之隐。 --opal
好方法。
--【匿名用户】:E-works热心网友
--饼干
分析的很好。个人体会,缺料分为两类 - 长期缺料,这是一个供应链管理的规划问题;短期缺料,这往往是个战术问题。另外两种分类则是有计划的物料短缺 - 已经很早就看到要缺料了,但没有解决的方案,所谓 planned shortage;另外就是 unplanned shortage, 往往是因为与 data accuracy 有关,如库存数据,PO数据,供应商承诺的 data accuracy 等等。

缺料并不可怕,可怕的是不知道要缺料。 --程晓华
分析的有道理! --程晓华
感谢分享,您的博文已入选e-works社区简报(2010.08.20)查看地址:http://www.e-works.net.cn/ewkbbs/dispbbs.asp?boardid=220&id=91639&star=1 --传奇
“你所需要做的就是不要让同样的“魔鬼”出现第二次!即使你不能一次消灭它,那你也要确保在适当的时候能够有应对策略,并打败它!”

很实际,比较完美的状态了。
--张敏
这个话题很不错,可以大家共同来探讨。

--张敏

计划其实就是老板的“天眼”
本文标签: 供应链管理 制造管理 计划管理 

       

图片来自:http://www.china.com.cn/newphoto/news/2016-09/26/content_39370728_4.htm   

    在每家制造企业里,CEO或老板总有一个财务目标(你如果是玩情怀的,那就另当别论),就是什么时间段内要实现销售额增长多少,利润增长多少,最终是股东价值回报多少。于是,这些销售目标就要销售部门去达成,做个预算出来(假定单位售价不变,单位成本不变的情况下)。销售给出的预算只是告诉你,这些销售目标将会在某一期间分别售卖多少,包括现有产品和可能的新产品。但是,在这个期间,如何确保企业有足够的资源满足销售部门的阶段性销售目标的产品可得性却是一个企业内部协调运作的问题。如果这些协调运作,没有一个可参照的计划来作为参考的话,各部门都会在“错误”的时间,在“错误”的地点,“错误”地消耗着资源,跳着“错误”的节拍,输出的是“错误”的结果。这里的“错误”是指,各资源没有按照设定的计划,在合适的时间,恰当地匹配起来满足企业的运营目标,因而产生了很多浪费(超前储备的浪费和失去销售商机的浪费),这些浪费包括信息,沟通,人力,设备,研发,材料,资金等等。即使浪费了这些资源,很大程度上满足了客户的需求,企业自身也付出了很大的成本代价,这些成本,有些是隐性的,有些是显性的。短期内有些企业可能不会受到多大影响,但时间一长,问题就变得很严重。一个企业里,在没有计划功能的情况下,企业一般也不会深刻地认识到这就是浪费。这实际将是一个很危险的信号。在没有“围绕一个计划为中心”的指导原则下,如果又是在一个交付节奏较快的市场要求情况下,企业内部的管理就会紊乱不堪。举个简单的例子,企业只有一台设备,其产能1周生产100台(包括加班时间在内的满负荷产能)。客户需求第1个月300台,第2个月需求是500台。后续6个月每月400台。出货按照实际订单制造交付。如果不能交付,客户将取消不能交付的订单数量。设备购买调试周期是1周。人员招聘培训上岗也是1周。在没有计划的情况下,问题就来了:

-购买原料(假设所有原料购买周期是1个月):提前一个月的时候,企业应该一次性购买300台产品的原料还是500台产品的原料?又或者,第一次购买300台的原料,第2次再购买500台产品的原料?如果每周购买一次呢?购买的数量又是多少呢?这个看似简单的问题,但直接戳中企业运营的核心:你打算拿出多少钱让这个企业运转起来?(这里假设其他资源需要的资金不参与考虑)

-产能利用:没有计划的情况下,购买原料的方式方法本来就是个问题了。这里假设不缺原料,在按单制造交付产品的要求下,如果没有计划的话,产能闲置将会出现在第1个月,产能超负荷将会在第2个月的某个时间段出现问题。因为这个月肯定生产不出来500台,最大产能只能是400台。假设在第2个月第2周意识到这个问题,企业又不想失去订单的话,那么,企业只能购买一台设备进来,在第四周进行交付。同时要招聘一批新员工来。问题来了:为什么不可以提前在第1个月提前生产100台。答案:因为没有计划,而且是按单制造交付,上个月根本没有发现有这个问题。如果企业不购买设备,客户将取消这100台订单,最后,负责这个产品销售的工程师会很沮丧(假设后续也无法努力弥补,让客户多下100台订单的话),最终年度考核时:销售目标没有达成。这只是其中一个产品的需求,假设企业的SKU上百上千,那将是怎样一种情况?要么是巨大的产能浪费,要么是企业的销售目标无法达成。最可怕的是,在某个时候,企业回顾的时候(如果你的企业有回顾这些内容的话),还无法弄清楚根本原因在哪里?那就更谈不上去改善了。

-资产效率:这直接体现到财务绩效上。库存提前多备了,运营资金就多了。如果是银行借款,利息就多了。自有资金也有机会成本。如果资产购入了,但后续没有得到有效的利用,这就是大笔的固定资产投入,而产生了无法挽回的损失。要明白,资产是有时间价值的。因为当初购入资产是老板签字同意的,到最后,老板也无法责怪谁,老板自己也无奈。如果老板还不明白计划的重要性,这样的事情将会反复上演。市场一旦不好的时候,这些资产就成了要命的毒药。

-人员问题:新招来的人怎么办?企业付出了招聘成本,培训成本。后续订单没有这么多,那就只能解雇。如果猜测后续订单还有的话,那就在等待中继续支付工资给这些闲置的劳力。等待多久是企业能够承受的?如果在市场不好的时候,老板就会认为,最好的方法,还是立即解雇吧。这里的例子很简单,新员工可能只在试用期,但如果情况复杂些,过了试用期,解雇员工,一些劳动纠纷就会来了。企业还会付出更多的解雇成本。现在网络这么发达,大家传言这家企业总是喜欢这样用工,这对企业的雇主形象也不好。弄不好,以后很难招工了。即使外包劳务,合作方也会害怕这种合作模式吧。

。。。。。。

    这只是个简单的例子,现实中比这个更复杂。如果没有计划,你可以想像是什么情况。

    怎么办,这时候,供应链组织架构下的计划部门,就显得非常重要了。假设有了计划部门,计划部门会根据需求情况,组织制定长期,中期和短期计划。而这些计划呢,计划部门的人员还会做定期跟踪,必要时调整,同时推动相关部门,协调相关资源,在合适的时间,运用合适的资源,以企业当前能做到的最优化的方式,要求相关部门输出正确的结果,达成这些计划目标。如果目标达成有风险,计划人员会定期跟踪进度,推动相关部门按计划完成。如果风险很大,计划人员将会上报,让企业的管理层做出及时的对策,避免损失。最后,计划还需要汇报绩效结果,对于没有按计划达成的绩效差距,分析原因,组织会议解释给老板听。那么,会议上,相关部门的行动方案就需要给出来,不断地改善绩效。这就是计划功能的价值体现。这些价值的实现,老板一个人不可能这样事无巨细的跟踪。所以,计划功能就成了一只类似探测宇宙深空的“天眼”,只是这只“天眼”,专门监控着企业内部的活动,并接收着各种为了达成目标而在一个体系下运行的资源可得性问题的反馈,从而做出反应,必要时调整计划,让企业运作“合”着计划的节拍,以合理的方式,一步步达成企业的销售目标。你如果是企业的老板,还不重视计划的话,那就重视情怀吧。如果你是供应链部门负责人或计划部门负责人,老板又很重视计划功能,你将要思考如何做好计划呢?

笔者决定根据近20年的全面供应链管理经验,打算总结一个ppt《制造行业计划管理的思路框架》,希望和你分享。

发表于: 2018-01-28 21:52 阅读(36) 评论(0) 收藏 好文推荐

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