第三年

第四章科学管理时代

第一节计划会议留下的阴影

年初的计划会议上。老高和老何并肩同坐。

长时间以来的相互隔阂，在前天老杜的咨询之后，终于化解。

在会议的前一天，老何在所有生产线上计算了半天，又到库房仔细核实了库存情况。来会场时，已经感到‘胸有成竹’。

老高在开会之前也没闲着。他带领市场部连夜研究市场的趋势，事先派人详细调查了几家竞争对手的情况。更使他感到开心的是：国内几个代理机构已相继成立并开始运行了。

老高隐隐地感到：这次会议的准备工作比以往任何时候都到位。

老马也有同感。

基于老何准备的产能计算、库存情况的汇总，以及老高根据市场需求分布的研究结果，最后大家的意见达成一致。

广告投入1000万，主要集中在几个地区的P2、P3产品上。P1产品以销售库存为主。

虽然广告费用比去年削减了一半，但如此有针对性的广告投入，使老高感觉很实在。

毕竟产能有限嘛！以能按时交货的产量拿订单，何必争取那个‘标王’？过去真是有钱不知道怎么花。

按照老马的话讲：老高长进了。

销售计划和预计生产计划基本落实后，老马长长的吐了口气：

“大家还有什么问题？”

老高开始收拾公文包了，此时一直沉默的老王发话了：

“我们今年有4000万的短期贷款快到期了，不知道还款是否有困难，我建议老何提出的再建设一条生产线的计划，是否往后拖一拖？”

几乎是同时，老高和老何立刻表示反对。

“我们的产能太有限了。如果再不建设，P2、P3的销售根本就上不去，你忘了老杜介绍的‘开源’三要素了吗？”

老何接过老高的话头：

“我们的手工线生产效率实在是太低了。我们打算今年淘汰一条，不上新生产线，恐怕今年的任务还是难完成。老王呀！你是我们厂有名的‘金算盘’，这点儿小事能难倒你吗？”

老马还算理智：

“老王，目前我们还有多少流动资金？”

“3000万左右。如果销售顺利，也许没有什么问题。”

老王自己也感到说话的底气不足。因为，资金流动上，变数太多，过去都是大概齐。

“基本上没什么问题吧！”

就是老马的这个‘基本上没问题’，日后的资金还真的出了问题。

第二节老何的老经验

订单拿的很顺利。

老高又恢复了以往的开朗。

老何带领着生产部门的团队，策划着生产用原材料的采购计划。

“各位，P2、P3是新品种，原材料需要的种类多。可不比以前只生产P1来的简单了。大家加加班，好好计算一下。看我们到底需要准备多少原材料。”

老何在这方面是有些经验的。过去，老何曾经管理过原材料的采购。按照经验，原材料一旦缺货，就会影响生产进度。有时整个生产线都要‘停工待料’。遇到生产任务紧急的情况下，如果出现‘断料’，那厂长的脸色可是很难看。

所以，有时生产任务比较重要，老何为了安全，一定提前多储备一些。哪怕是日后长时间积压，造成一些浪费，也总比当时缺货的压力来的小。

这次，生产的产品是新品种，大家经验不足。老何依照老惯例，准备多储备一些。

毕竟是上百种原材料，而且分别来自本地供应商、外省供应商，甚至有几种需要从香港进口。时间、价格、数量和质量标准等因素掺杂在一起，让采购部的几个核算员真为难了。

过去，产品单一，原材料的供应商也是老主顾，计算方法凭着多年的经验积累早就基本上固化了。对于现在这种复杂的局面，许多年轻人是第一次碰到。

核算了整整一天，许多数据仍然没有着落，老何急了：

“算了算了！别浪费时间了。按照生产计划，所有原材料按照1:1.2的比例进货，三天后所有原材料必须入库，咋就这么复杂呢？”

几个劳累了一天的核算员都松了口气儿：

早如此，何必加班呢！

第三节老王的新烦恼

年初近3000万的流动资金，老王还算安心。

当1000万的广告费用支付之后，特别是所有原材料5号全部入库，马上要支付采购款时，老王的心就揪起来了。

生产加工费用、新的全自动生产线的投资款、行政管理费用等等，眼瞧着还没到10号，现金只剩下1500万左右了。

4000万的短期贷款要还啊！那可是去年银行照顾才给贷的，如果还不上以后怎么再贷呢？况且还有400万的利息要同时支付。

随着还款日期的临近，老王的压力越来越大。

销售还算给劲，几批销售订单提前交了货。但老高与客户签的合同上，付款时间大都在三个季度之后。

五月，银行电话来了。电话里，小姐的声音柔和，态度温文尔雅，一听就知道受过这方面的高级培训：

“我们通知贵公司，请在六月底之前来我处办理还款手续。”

上哪里去筹集这4000万？

万般无奈的老王一屁股坐在老马面前的转椅上：

“咋办吧？我的马总！年初我就打过招呼，现在事已至此，你拿个主意吧。”

“你管财务嘛！什么事都我拿主意还要你干吗？”

老马给老王倒了杯茶，又拿出自己的‘红塔山’，亲自给老王点上。老马心里知道：老王一定是有什么建议或方案了，否则不会来找他。合作了这么多年，谁的肚子里有几根肠子还不清楚？

老王原先紧蹦的脸孔微微露出一丝狡黠，没等开口，老马接着说：

“让银行继续再贷嘛！我们厂的信誉还可以吧？”

“算了吧！我们已经连续几年亏损了。这年头，谁越有钱银行越围着他转，谁越没钱银行离你越远。”

“这不是‘嫌贫爱富’吗？”

“马总呀！你借给我钱时，你考虑什么？”

“你是我哥们儿嘛！”

“别说这废话！你首先要考虑我是否能还！银行不是一样吗？”

老王的烟头接近‘尾声’了，老马连忙给他再续上一支。其实，老马是在等老王的建议。

看到老马对自己这么谦恭，老王也不拿架子了：

“我建议呀！赶紧催老高，让他找客户提前给我们付钱！”

老马心里一惊，这可能吗？

“我们和客户可是有合同的。客户能提前付款吗？”

“按照合同当然不可能。但如果我们给客户一些优惠呢？那就可能了。”

“怎么优惠？”

“告诉客户，如果能提前付款，销售额可以降低15%至20%。在财务上，这叫‘贴现’。”

老王终于和盘托出了自己的建议。一开始之所以犹豫，是怕老马担心本年的利润收益。

老马用他那短粗的手指使劲挠着头，沉思半晌后说：

“这种‘贴现’是不是损失太大了？我们暂时不还贷款不行吗？”

“屁话！损失大又怎么样？如果不能还贷款，你就等着银行来关门吧！”

第四节抱怨从市场转移到财务

在年底例会召开之前，小宋遵照老马事先的指示，提前请来了老杜。

例会的气氛依旧紧张。

但这次不是冲着市场部了。

当老王展示了本年的损益表之后，大家的抨击就冲着老王开始了。

损益表（百万）
销售	+	78
直接成本	-	36
毛利	=	42
综合费用	-	26
折旧前利润	=	16
折旧	-	6
付息前利润	=	10
财务支出	-	16
额外收+/支-		1
税前利润	=	- 5
所得税	-
净利润		- 5

火爆的老高首先发言：

“我们今年的销售任务全部完成，而且有了67%的增长，感谢老何的全力配合呀！”

“哪里哪里，精诚合作嘛！”

老何故作谦虚地表示。

“可我就是不明白，这么好的销售状况，我们企业怎么还是亏损呢？我提议：对于客户提前付款打折扣的建议，我们是否反思一下？”

老王没吭声，老马看了一眼老杜，老杜正垂着眼睛，似乎磕然入睡，不由地产生一丝不快，他转向老王：

“我们的财务支出项怎么是1600万呢？”

“400万的长期贷款利息，400万的短期贷款利息，加上为了让客户提前付款，我们损失的800万‘贴现’费用。”

老王的话音比起老高来显得缺乏底气。

“这800万算成销售减少不好吗？咳！反正里外里一个样！老王呀！你还是给我们解释解释吧。”

老王沉默了一会儿，看大家的注意力都在自己身上，就慢条斯理地发话了：

“我们年初资金还可以，但1000万的广告费用支付后，情况就不乐观了。再说，老何，为什么我们年初把所有原材料都订购了？你就不能‘悠着点儿’？这些原材料款前前后后就支付了近1000万，年中还有4000万的短期贷款要还，谁敢拖着？”

老马插了进来：

“老何呀！我到库房看过，现在还有大量原材料备用，好像有点儿浪费啊！原材料采购能否控制一下？”

“都说得轻巧！‘停工待料’谁负责？是我老何！多储备点儿有什么害处？明年还可以用嘛！”

老何原以为这次没他什么事。但一看矛头冲他来了，也不干了。

“可原材料采购需要花钱，我手里的钱有限，我也不是‘孙悟空’，销售应收款的‘贴现’，那是万般无奈！总比银行过来给你关门强吧！”

老马一看这局面，马上打个圆场：

“好了！好了！大家都不容易，总相互抱怨也解决不了什么问题。我们……”

猛然抬头看见了老杜，见他嘴角上挂着一丝微笑，便以求救的语气说：

“老杜，还是您来给我们解释解释吧，看看我们的管理问题到底出在哪儿？”

第五节为什么要控制现金流？

老杜打开了电脑，深思了片刻：

“你们现金流为什么不事先预测一下呢？”

老王想：现金流预测！我还是第一次听到。犹犹豫豫地回答：

“年初时感觉现金挺充足的啊！可谁知中途就不足了呢？”；

“充足！你的根据是什么？”老杜的问题总有不依不饶的味道。

老王叹了口气：

“我们财务人员只关心现金的流进和流出，企业有各项财务政策，我们只是按照规定做事，只要不违反原则，其它事情我们确实考虑很少。”

“这就是问题！”老杜停顿了一会儿，留给大家思考的时间。

“在科学管理时代，财务人员绝对不能只是一个核算型会计。所谓核算型会计，就是刚才老王讲的那样：统计一下数据、编制一下报表、报个帐、做个记录，只要不违反企业的财务制度，例行一下公事而已！实际上，为了提升企业的管理能力，财务主管必须是一个 管理型会计！”

“管理型会计应当是什么定义呢？”老马疑惑的问道。

“内容很多，至少首先一点，他必须能够预测企业的现金流！老马，你一定关心应当怎么预测？对吧？”老杜在投影上显示了另一个表格。

对这个表格，老杜先做了一下解释：

“每年年初，你们所有的现金就是期初库存现金，简化起见，把一年分成4个季度，如果细化，甚至可以分解到月、到天。”

“每季度都必须发生的业务罗列在左边，至于有哪些业务，不同的企业可能有所不同。”

“每年年初，企业要制定计划，一旦全年计划制定之后，财务主管首先要对这个计划的现金流是否可行进行现金流预测。”

现金流预测

	1	2	3	4
期初库存现金	46	12	-2	-2
支付上年应交税	2
市场营销投入	12
折现费用
利息（短期贷款）
短期贷款到帐
支付到期短期贷款
原料采购支付现金	8	4
变更费用
生产线投资	6	6
加工费用

第四章 科学管理时代

第一节 计划会议留下的阴影

第二节 老何的老经验

第三节 老王的新烦恼