后“群策群力”时代
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秦朝末年,项羽手持几万兵,刘邦手持几千兵,双方大战。刘邦听取群臣建议;而项羽不听,只靠勇猛。结果,刘邦大胜项羽。

    ---汉.扬雄《法言.重黎》:“汉屈群策,群策屈群力”

    “群策群力”实质上是疏通内部意见的程序,其宗旨是使包括最高经营者在内的全体员工通过集体训练提出各自的困难,集思广益,寻求共同的解决意见。最终的目的是让各部门的各级成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。

    尊敬的CEO们,你们有多少智慧?

    尊敬的董事会成员们,你们呢,又能有多少智慧?

    我们的企业有那么多的员工,企业雇佣员工不停的重复机械式的工作,却忽视了员工们拥有的智慧。这些智慧如何聚集起来为公司的发展提供强有力的帮助,需要企业从决策的制定流程上进行改变,将上下沟通渗透到管理结构的设计当中,制定“群策群力”的具体方案,积极推动“群策群力”,挖掘广大员工们的智慧,为企业的生存与发展出一份力,同时企业也要同员工们一起分享取得的成果,实现企业与员工的双赢。

    在进行“群策群力”的过程中,可以从以下几个方面开始:

    一 建立信任 从前都是公司领导层制定决策,员工们只能被动执行,无论对与错都没有发言权,对于错误的决策无法及时阻止,对于某些不合理的政策也是敢怒不敢言。如今,企业突然给了这么个机会,恐怕不会有多少员工相信,为了能有力推进“群策群力”这项计划,首先需要从员工的观念上进行转变,企业的领导人要主动作出改变,做好在公司内部的宣传,明确目的,公司这样做是为了让所有员工有一个公司主人翁的地位,使广大员工与公司共同进步,共同发展,要让员工们明白,公司真的需要员工们的智慧,需要员工们的信赖与支持,坚定员工们的信心,同时承诺对于优秀的改善提案会给予物质上的奖励。

    二 筛选提案 这一个环节是非常重要的,处理不好,会打击员工们的提案热情,甚至会破坏刚刚建立起来的还比较脆弱的信任。刚开始的时候肯定会有各种各样的提案,内容五花八门,甚至不着边际,但是这些提案人员是绝不能忽略的,退回他们提案的时候,必须写明原因,如果有必要,再进行面对面的沟通,进行有效的引导,注意保持员工对这项活动的积极性,多进行鼓励,期待下次提案能够通过审核,为企业出谋划策的每名员工都要表示感谢,很有可能在将来的某一天,某位员工的提案就主导了一次变革。

    三 去除官僚 “群策群力”的大部分理智基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡、甚至有些陈旧的观念。它拆除了“蓝领”和“白领”的界限,不同岗位、不同阶层的员工们集中在一起,针对某些问题研究提出建议和要求及改善方法,当场确定实施意见。他们平时在工作中很少有机会接触,现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任,同时,这种管理方式,减少大量中间环节,迅速提高了行政效率。

    四 投入资金 一些企业已经开始实行了类似“群策群力”的这项活动,但是几乎都是停留在“零投入”的这个环节,只是期望在没有任何投入或很少的前提下,而且可以在短期实现量化的效果,才会去执行某些建议。这样的企业只顾了眼前的利益,这样的改善效果相信也不会有多大,也不会走得更远。企业应该把眼光放远,当一些优秀的提案具有可行性,有严谨的计算方法,周密的安排,也进行了可靠的风险评估,实施以后一定会有效果。那么,在这种条件下,当这项提案在实施的过程中需要企业投入一定的资金,并且在可接受的范围内,希望企业给予支持,这不仅是为了取得以后的效果,同时必定能进一步打开员工们的思维,开拓视野,提出更富有创造力、具有建设性的意见。

    五 确定方案 提案最终能不能实施,是必须要经过老总进行决定的,值得注意的是,切忌“不能拖”这一点,提案能否通过必须立即给出结果,否决的提案需要给出理由,对于一些需要再确认的提案,即使现在不能决定,也要给出确定日程,毕竟“不确定性”会给人一种很大的压力。在向老总报告的时候,允许提案人进行汇报,尤其在一线工作的员工,平日里很少有机会与企业老总及其他企业高层进行面对面的交流,这样不仅锻炼了员工的表达能力,也会使员工有很大的成就感,建立个人的工作信心。在这个过程中,需要让员工理解企业领导人的决策,与员工之间建立起相互的理解。

    六 执行方案 为了获得预期的改善效果,就要把提案进行执行,制定具体的实施方案,在执行的过程中,单单凭借提案者本人是远远不够的,当遇到工程比较大的项目更是不可能,在执行方案的过程中会需要调用各种资源,甚至会遭到阻扰,所以,这就需要企业提供有力的支持。企业可以组建实施小组,来帮助执行方案,同时也是为了监督并控制方案的执行,但是提案者本人必须直接参与整个方案执行的过程。

    七 评估效果 付出了时间,付出了人力,到了计算有形效果的时候, 分析整个过程中所遇到的问题点,解决方法,和大家一起分享,并整理成文档留存,进行计划与实际对比,确认有没有达到预期的效果,总结经验,找出需要完善的方面。

    八 进行奖励 从提案到有形效果的体现经历一段时间,一些大的项目甚至会需要很长的时间,不过最终取得了效果,不仅企业本身得到了改善,获得了利益,同时提案者本人也得到了精神上的满足,极大的成就感。这个时候,企业不要忘记当初的承诺,进行物质上的奖励,一方面为了表彰个人或是集体为了企业所做的努力,同时也是为了鼓励其他员工为企业的发展尽心尽力,使员工真正感觉到自己是企业的主人。这种工作经历中,员工看到了公司的言行一致,他们的信任感在这个过程中不断增长,智慧的火花不断迸发。在过去,员工只知道奉献自己的双手和时间,但是现在,他们感觉到了,自己的头脑与观点也开始备受重视。企业的领导人不应该只看到了企业所获得的利益,也要看到其他员工从这次成功后所受得的鼓舞。

    在美国企业中,通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在上世纪80年代后期发起了“群策群力”活动,意在集中公司内外、上下各方面的智慧,培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信,实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。例如,在一个涡轮厂里,工人咒骂他们使用的铣床,经过“群策群力”,他们获准改换机器的规格并自行测试新机器,尽管改换费用高达2000万美元,结果是切削钢件的操作时间减少了80%,不仅更快地满足了客户的需求,也降低了库存的成本。韦尔奇为此写道:“说来真是惭愧,将近八九十年的时间,我们一直支配着设备需求,管理着比我们知道得更多、做得比我们更好的人。”

 

    “群策群力”不会只是在一段时间内进行,必将伴随着企业一起成长,为企业稳定的发展起到推波助澜的作用,也必然会提高员工的忠诚度,大大加强员工与企业之间的凝聚力。

发表于: 2010-06-10 07:28 锅盖头 阅读(1101) 评论(0) 收藏 好文推荐

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