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细化的力量

在企业管理当中,哪些环节该细化不是随心所欲的事,而是有规律可循,这个规律就是跟着价值走;如何细化也不是我行我素的事,而是随着系统行。通过管控系统的叠加关系和逻辑关系等进行层层剖析条条稽核。

20年前我在粮管所的时候 ,营业员(兼出纳)定期(一般10天一次)给会计报账,统一制定的报表格式,由期初库存、本期收入、本期支出、期末库存4大部分组成。其中本期收入又分平价销售收入、议价销售收入、多种经营销售收入、营业外收入、银行提款等栏目;本期支出又分征购支出、议购支出、多种经营支出、费用支出、其他支出、银行存款等栏目。

在平价销售收入中又分非农业人口销售、粮票购买销售、农业奖励销售(如出售生猪奖励平价麸皮等)等;

在征购支出中又分国家征购任务收购支出、粮食指标兑换收购支出等;

······

在购销环节,不同的栏目用不同的单据,全国统一格式。营业员每天结账对账,将各种业务单据分类汇总,并填写汇总封面。汇总封面也是统一格式,既有品名、数量、金额的汇总,又有各种购销业务类别的汇总,两者必须相等。

会计接收营业员报账资料的时候,一一检查报表所列数据与所附汇总封面数据是否相符,与各种原始单据是否相符。购销单据过多时,也可以先按汇总封数据记账,过后再抽时间进行复核。所有购销单据保管员也有一套完整的保存,会计负责全部财务档案的保存。最终结果是每一项业务都具备可追溯性,追溯到具体的购销对象和各项政策指标依据。

相对而言,当时粮管所各项费用的管控比较简单,因业务模式和经营范围较为固定,费用开支具备较强的可比性,给有效管控带来了很大便利。最大的管控难点在于如何保证各项平价购销业务符合国家相关政策规定,因这里面的利差较大 。比如当时一市斤平价面粉的价格是0·178元,而一市斤议价小麦的价格是0·42元左右,相差几倍。讲一个小故事:

我在农村插队的时候(1976年),头一年吃国家粮,每人每月45斤粮食半斤花生油。我们知青组很节俭,平日买猪肉都要肥的,炼成油炒菜把花生油就省下来了。第二年没有国家补贴的生活费了,也没有平价粮指标了,生活开始艰苦了。这个时候我们就去粮管所买节省下来的花生油,结果人家不卖。原来当年油料库存紧张,为了保证供应,粮食部门给非农业人口发食油供应票,除了粮证上的指标,还要凭票才能买到花生油。我们已经不是非农业人口了,自然没有供应票。这怎么办?我是知青组长,花生油指标如果废了我没法交代,我们的日子也将更加艰难,于是我就领着一帮知青去找粮管所长。所长不在,统计员接待的我们,他再三讲解政策,我们哪里听得进去,七嘴八舌就是一个字“要要要”。无奈之下统计员答应请示一下领导再给我们答复。第三天,统计员亲自去了我们知青组,告诉我们经请示局里特批了指标让我们前去购买。

后来我参加工作分配到了粮管所(1978年),特别关注粮食指标到底是怎么回事。原来居民用的粮证背后有很多管控细节,比如统计员以户口本为依据按户头设立台账,再按年龄、按工种、按国家规定的供应标准确认供粮数量,台账与粮证的粮食指标是相符的,营业员出售平价粮食后都要在粮证上登记,粮证定期更换,由统计员负责保存以备后查。统计审查年年进行,抽查各项平价购销业务是否符合国家规定,原始依据是否充分等等。发现问题按贪污论处,该处罚的处罚,该开除的开除。

我在参与财务审计当中同样也是严肃认真坚持原则,不是我觉悟特别高,这是粮食部门几十年的惯例,已经形成了工作套路。每到一个粮管所各种财务资料全部摊开,那时也没有计算机,一个征购季节的原始单据全靠算盘重新核对,噼里啪啦检查封面汇总数据是否准确等等。这可不是走马观花的事,靠的是硬功夫。

现在回想起当年在一穷二白、技术落后的环境下国家要让全国人民有饭吃真不是一句空话,也不是一件容易的事情。有以粮为纲的政策导向,有公平透明的分配机制,有科学系统的管控程序,有基层单位强有力的执行力等等。这套运行机制叫“粮食统购统销”,从1953年到1993年运行了40多年,为保卫和平、稳定生活、服务建设、有效过度做出了巨大贡献。

这个案例今天给我们的提示是:细化不到位管控就不到位;细化没有横纵之分就不具备可追溯性;细化没有轻重之分就难以保全企业和国家的核心利益;细化脱离科学系统的管控程序就是白忙活;细化没有监督机制的落实就不具备可持续性。所谓“横”就是项目之分,所谓“纵”就是深入机理,从表层一直探寻到神经末梢。用会计语言表述就是从“科目”到“子目”再到“细目”,还不够就再到“细细目”或辅助账等等。

改革开放以来民营企业蓬勃发展,现在物资也丰富了、生活也富裕了、技术也进步了,翻天覆地的变化有目共睹。但在发展的同时我们也要看到许多企业仍然没走出粗放式管理的圈子,仍然没摆脱小农意识的束缚。我在民企20年对这方面的感触尤为深刻,最大的短板就是财务体系与生产经营过程的严重脱节,进而衍生出了“两套账”。实事求是的讲这是企业的自我伤害,贪小利失大局,规模小的时候还能勉强维持,规模一大就离倒下不远了。在这样的企业实施现代企业管理制度非常困难,老板本身就抵触别人把现金搞得清清楚楚,抵触财务人员去车间查看工艺流程等等,似乎这样做自己的家底就让别人摸透了,内心充满了恐惧。在这样的环境下怎么能推进更深入系统的细化管理?很少有人干这样的傻事。

我在许多博文中谈到有些企业产成品管理不到位带来的管理漏洞,其中的要点就是细化不到位导致管控失效。可以张冠李戴,可以偷梁换柱,还可以几个环节联手变戏法,结果是数量不少钱少了或是数量和钱都少了。这样的案例很多,这里不再一一列举。

在企业管理当中,细化与不细化看起来只有一步之遥,却常常是冰火两重天。细化了,就意味着透明了、有责任人了、可追溯了、可影响执行效果了。当然,也不是处处细化越细越好,还是前面那句话要“跟着价值走”,把有限的管控资源用在刀刃上。

老国企的管理经验非常值得今天的民企借鉴,这是几十年的有效实践积累,有实实在在的人,有实实在在的事,并非虚无缥缈的这模式那模式。我们愿意看到更多的企业管理者能静下心来重新思考。

幸运的是随着互联网技术的有效应用,也给企业管理带来了极大的便利,让管控程序和管理细化变得简单快捷一目了然。这是企业之幸、管理者之幸、全体员工之幸。没有兴旺的企业哪有快乐的工作!

参阅博文:

《生产管理的短板》

http://blog.e-works.net.cn/306488/articles/57874.html

《信息披露为了谁?》

http://blog.e-works.net.cn/306488/articles/1271734.html

《前车之鉴》

http://blog.e-works.net.cn/306488/articles/1270622.html

发表于: 2014-12-06 15:06 阅读(353) 评论(0) 收藏 好文推荐

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管理者的光辉人性照亮了员工的光辉人性--【匿名用户】:E-works热心网友
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当时我一点都没回避,在第一时间召开全体员工大会,多数员工是在会议上知道这事的。后来没人提这事我就问员工,问谁谁说不知道。其实全体员工已经形成了默契,因为这事太恶劣了,是典型的丑闻。破案之后员工告诉我他们连夜排查,一开始就锁定了目标,等他自首,等了一天没动静几个小伙子急了。企业管理当中氛围很重要,人多不见得比人少难管,人多能形成一种“势”,只要风气正,这种“势”的力量很强大,可以让组织自我约束。这件事情就显示了这个问题。--真挚
几百个员工自觉维护集体荣誉和企业信誉,这是很难得的,现在只有十几个或者几十个员工的企业内部勾心斗角的事太多了,最难以理解的是只有几个人的公司也是如此--会飞的pc
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