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再谈“信任的桥梁”

在《信任的桥梁》一文中讲述了我们在生产实践当中如何将财务核算体系渗透、细化到生产车间,最终做到在一个会计实体当中不管有多少个生产车间,都将他们发生的各项直接费用、直接成本划分的清清楚楚。通过科学、系统的管控体系反应出各个区间、各个项目、各个类别的明细数据。有制度、有手续、有原则,最终做到有理有据实事求是。

这不是财务部门“越轨”,也不是对生产部门“不信任”,这是现代企业生产环节的重要管控路径,是生产部门、财务部门以及其他各个部门的共同职责,是企业整体观在生产环节的具体体现。老国企从上世纪50年代就在践行这样的有效规则,有着几十年成功管理的经验,非常值得今天的民企借鉴。翻开老会计制度会发现企业经营拓展到哪里,财务核算体系就延伸到哪里,浑然一体形影不离。这里我们不能只看到约束的一面,更要看到激励的一面。尤其是在今天的社会主义市场经济当中,合理有效的激励已经被彻底解放,成为鼓励创新、鼓舞干劲的重要动力。失去约束的激励会导致企业经营失衡误入歧途,没有激励的约束会导致企业固步自封失去活力。

科学有效的基础管理是建立互信、理性决策的必备介质和平台,它的一大特点是系统化、程序化,并可以借助技术手段来实现,比如过去的账本加算盘,今天的管理软件加互联网等等。这个层面一是一、二是二,张三是张三、李四是李四,不能搞串,更不能搞乱。我们反复强调企业管控体系的透明性、逻辑性、完整性、真实性、准确性等等就是为了维护这项基本原则。建立在这种原则基础之上的管理决策才更有说服力、更有可操作性、更有可预期性;相反,失去了科学严密的管理基础,首先导致的就是数据失真、决策失准,伴随的将是财产流失和经营失调。许多民企管理基础不完善,或是被“两套账”扭曲,当经营规模扩张到一定阶段就开始萎缩,一旦经营失败往往把根源归咎于资金或市场,这是不客观的。不彻底剖析自身的内在缺陷,再注册一个公司还是重蹈覆辙,我们见过很多这样的案例。实际上建立科学有效的管控体系从技术层面讲并不困难,难就难在小农意识作怪:自家的买卖怎能让别人把数据搞清楚?自家的财产凭什么让别人支配?

我在《信任的桥梁》一文中列示了“生产毛利”的形成渠道和计算口径,这项指标本身就是正能量,它倡导节约资源、提升效益、职责分明、通盘协作。作为对正能量的激励,企业一般会考虑按照“生产毛利”的额度给予一线管理者一定比例的奖励工资。这个比例是多少?与基本工资的比重是多少?与员工工资的比例是多少?没有一个标准数字可提供,需要根据企业和市场的人力资源状况,根据企业的经济效益状况,根据企业、员工、管理者三方利益的平衡关系等因素进行评估测算和协商沟通。我们通常的做法是根据基础数据测算出上限和下限,让实际数据尽量保持在一个理性空间。奖励过低,不能很好的调动工作积极性;奖励过高容易整体失衡,被奖励者同样面临职业风险;最糟糕的状况是企业承诺了奖励工资却不兑现,会派生出一系列的管理问题,后果难以估计。我们在实际操作当中从技术层面一般会适当保守一些,不打无把握之仗,给决策者和管理者更大的发挥空间。有句话说领导是一门艺术,在这个环节还真得发挥大智慧大艺术,斤斤计较不行,大手大脚也不行;不谈钱不行,只谈钱也不行。

看来基础管理带有很多的“硬性”,在此基础之上的经营决策则需更多的“理性”。刚柔并举方能道法自然。多数民企还处在实践积累过程中,尤其需要这方面的深入交流。看下面两个案例,一个是基础管理不到位导致分配失衡;一个是经营决策欠佳导致分配失衡。

先说甲企业,由村办企业演化而来,管理层基本都是老少爷们。财务核算体系与生产过程严重脱节,大小事全是老板说了算。大清早一群人到老板办公室请示工作,就像当年生产队小队长派工一样。老板不在公司管理层很少有人穿工作服,老板一进门大伙就知道,老板要去哪个车间也有人提前通风报信。管理层的年薪是老板一口价,基本没人敢争执。平日里只发基本工资,余者年底发放。因效益总是不佳,年终工资也总是不能兑现,于是,管理层便想着法子**,有借无还。久而久之有人又开始琢磨加工点或其它道道堤内损失堤外补。这样的企业在改革开放之初物资匮乏的年代是挣大钱的,随着市场竞争的展开越来越入不敷出,最终陷入困境。

再看乙企业,老板很有能力,带起了一帮创业者队伍,内部管理也挺到位,成了区域行业领军者。为了成就更大的事业,决定引进一条新产品生产线。在引进过程中将外地的这条生产线全盘搬入,从设备到技术人员和管理者,再到车间工人全部引进。新产品负责人任公司第一副总,下属技术人员、管理者和普通员工的薪酬全部比其他车间高一个级别。老板认为这是开发新产品的代价,另一方面,从市场价格看新产品利润空间更大,企业并不吃亏。结果如何?

企业立即形成了两大阵营,元老派和新人派。新副总指挥不了元老派,元老派一概不配合新产品开发。最终所有的生产线都陷入了混乱,管理人员和优秀员工大面积流失,订单完不成,产品质量难保证。新车品车间更是得不到人员补充,最终全部撤出。这一折腾,让企业又面临着重新创业。这个案例的焦点在于老板忽略了企业文化的融合与企业利益分配的整体平衡。很多事情**算得通,未必行得通。

看来搭建信任的桥梁并不是一件容易的事情,针线活、体力活、脑筋活都不可缺少。企业管理有研究不完的学问,有践行不完的感悟。作为创业者除了盯着资源和关系,还要盯着对企业管理的深层次学习和理解。尤其是民企更不能拒绝学习。这是一个集体项目,搞懂了原理,学会搭积木,学会资源组装与整合,会发现事情原来也没有那么复杂。当然前提是老祖宗教给咱做人做事的道理不能违背,这是立业之本。

参阅博文《信任的桥梁》:

http://blog.e-works.net.cn/306488/articles/1239428.html

 

发表于: 2014-11-25 09:25 阅读(442) 评论(0) 收藏 好文推荐

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--【匿名用户】:E-works热心网友
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管理者的光辉人性照亮了员工的光辉人性--【匿名用户】:E-works热心网友
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当时我一点都没回避,在第一时间召开全体员工大会,多数员工是在会议上知道这事的。后来没人提这事我就问员工,问谁谁说不知道。其实全体员工已经形成了默契,因为这事太恶劣了,是典型的丑闻。破案之后员工告诉我他们连夜排查,一开始就锁定了目标,等他自首,等了一天没动静几个小伙子急了。企业管理当中氛围很重要,人多不见得比人少难管,人多能形成一种“势”,只要风气正,这种“势”的力量很强大,可以让组织自我约束。这件事情就显示了这个问题。--真挚
几百个员工自觉维护集体荣誉和企业信誉,这是很难得的,现在只有十几个或者几十个员工的企业内部勾心斗角的事太多了,最难以理解的是只有几个人的公司也是如此--会飞的pc
呵呵,时间长了记不全,等我回家找找,如果找到了就发一篇博文。--真挚
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