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信任的桥梁

许多民企让“管理”折腾的很累,也在探索即简便又见效的管理方法。为了简化程序,往往把一些经营项目或经营环节进行各种形式的“承包”,“利润分成”就是常见的形式之一。双方签订协议书,明确各自的责任义务及利润分成比例。

我认识的好几位管理者都是因为这样的“利润分成”而最终选择了跳槽。跳槽的主因不是他们没能力,也不是他们没干好,恰恰是因为有能力、有资源才敢于挑起这样的重担;也恰恰是因为干好了、出成果了,是非也随之而来了。其中一个重要的纠结点就是他们认为公司不能兑现自己应得的收入。这个问题的原点不是对利润分成比例有异议,而是对“利润额”的多少不能达成共识,最终各持一词。

在管理正规的企业,“利润额”的计算方法和步骤都是依照相关法规的界定进行操作,它最终是可以追溯的,也都有其完整的会计资料。即使存有异议,也可以针对各项收入、成本、费用等具体内容进行审核与调整。比如:收入与成本是否匹配?成本结转方式是否符合财务管理规定?费用支出、费用待摊、费用摊销、费用计提等是否合理?是否符合财务管理规定?等等。这些环节如果出现这样或那样的问题,都会直接影响到“利润额”的多少。另一方面,必要的时候还可以通过清产核资来评估利润额当中是“注水了”还是“留有后手”。

许多民企,尤其是中小型民企,往往不具备这种健全的财务核算体系。前面所提跳槽者的企业仍处在“两套账”状态,对于企业的经营管理过程是外帐管不着、内帐管不好。虽然双方签订了书面协议,但这种协议并没有有效的管理体系作支撑,形不成职责、权限、指标、组织、系统之间的口径一致和相互配套,所谓“协议”只不过是一种愿望表述而已。老板和经理人各有小九九、各有流水账,其定义范围和计算口径各不相同。比如:易耗品的购置费公司全部计入部门成本,而经理人则认为只要物品还能用就不应该作为成本,至少不应该全部记为成本;再比如出口退税部分,公司认为退税没拿到手就不算收入,而经理人则认为只要产品装船离岸退税就算收入。这期间的悬殊是非常大的,因为出口退税是一个较为复杂的过程,国家在出台优惠政策的同时也设置了享受优惠政策的边界条件,并非产品装船离岸退税额就随之进入企业的**,有些情况下应退税额可能长期挂账。

类似的问题双方在签协议的时候不可能面面俱到,尤其签协议时双方还处在“蜜月期”,很多问题不好意思说的太直白。但经历一场实战最终要兑现真金白银的时候,“翻脸”就变得不可避免,有的都闹到对簿公堂。更有甚者,许多企业的经理人除了组织生产还参与购销、经手现金;老板为了了解过程便安排“自己人”变相跟踪,于是,各种故事应运而生:

甲方:经理人吃回扣,企业即便亏损自己也发了······

乙方:老板小心眼,自己干不了,别人干了还不放心······

在甲方和乙方之间还有那么一些人忙得不亦乐乎,似乎把火烧的越旺越好,直到老板和经理人分道扬辘······

其实这种结局是一种必然。当企业缺少统一的价值衡量尺度,混乱局面不可避免,不欢而散也实属正常。这种“统一的价值衡量尺度”是什么?就是科学有效的管理体系。分享一个我经手的案例:

有家公司下属4个车间,分别生产4个系列的产品,我们称之为4个分厂。他们共享一个锅炉房、一个配电室、一个原料库、一个成品库等。

分厂厂长们的薪酬由基本工资和奖励工资两部分组成。其**励工资按“生产毛利”的一定百分比提取。“生产毛利”是如何定义的呢?

当月完工入库产品 * 当月销售价格 = 毛收入

毛收入 - 当月完工入库产品变动成本 = 生产毛利

这里最关键的问题是“当月完工入库产品变动成本”如何界定。我们的做法是:为了责任清楚、操作简单,对车间的生产成本只考核因开工生产而发生的变动成本部分,也就是说,折旧费等固定成本不在考核范围之列。公司层面的管理费用、销售费用、财务费用等就更不在考核范围之列。

这些变动成本项目一旦发生,都有本车间相关人员所办理的各种手续,也有分厂厂长的签字确认,比如领料单、入库单、费用报销单等。财务部门依次为凭据分别计入各个车间的“生产成本”、“制造费用”科目户头,并划分项目明细。

首先是各车间都单独安装电表、水表、气表。水电费按电表、水表耗用数量计价分摊,燃气费分摊方法如下:

锅炉房单独设置“生产成本——锅炉房”科目户头,购置的燃煤、发生的人工费以及其它各项直接费用都在这个户头分类归集;月末盘存剩余燃煤数量,并倒挤出本月燃煤消耗,连同本月发生的各项费用一并结转到4个分厂的“生产成本——N车间——燃气费”户头。每个车间分摊燃气费的计算公式为:

N车间当月燃气费 =  N车间当月气表数量 / 4个车间当月气表数量之和 * 锅炉房本月生产成本结转额

“生产成本——锅炉房”户头的月末余额为月末盘存燃煤价值,通常情况下凭经验目测估价即可。

各车间“制造费用”科目户头的当月发生额月末全部结转到各车间的“生产成本——N车间——制造费用”户头,“制造费用”科目起到分类明细归集的作用,便于监管和追溯,月末余额为0

各车间的“生产成本”科目户头分别记录原料投入、辅料消耗、能源消耗、一线人员工资、制造费用等各类项目,这个科目月末是有余额的,余额数量为未完工产品价值。公司规定车间每月的盘存日期和方法以及未完工产品的计价原则,这些规定各部门不得随意改变。各种费用的列支标准则执行国家相关的财务法规,如固定资产、低值易耗品的价值标准和摊销办法等等。在执行当中如存有争议由部门之间协商解决,解决不了的公司拍板,原则是一般不让车间吃亏。

为了管理与核算上的简便,仓库、配电室等费用直接进入公司的“制造费用”科目户头,不再往4个车间分摊。

这样以来,财务部门每月可以拿出“当月完工入库产品”的三组数据:一组是变动制造成本,即考核各车间的部分;一组是固定制造成本,即没往各车间分摊的部分;一组是财务核算意义上的全部制造成本,即这两组数据之和。这些数据都是客观真实、水到渠成。

这三组数据的划分和集成其意义并非只是为了给分厂厂长们计提奖励工资,可以说计提奖励工资只是这套成本控制体系的一项“副产品”,其“主产品”是为成本分析、产品报价、计算盈亏临界点等提供第一手可靠资料,这里面的真正价值无法用数字表达,也不是三言两语能说明白的。

再看一下“副产品”的“副作用”吧,很有意思:

厂长们到锅炉房附近溜达,发现煤渣燃烧不尽便到总经理那里提意见;

系统运行之前院里积下了一堆废旧阀门,足有几卡车。系统运行方案刚出台还没正式运行,这堆废旧阀门便被4个车间一抢而空;

有厂长联系供货商将样品送到采购部,让供货商之间比质比价;

有一次产品出厂后勤人员全体出动参与装车,结束后厂长很不过意,自掏腰包买饮料分给大伙。后来总经理知道这事,安排财务人员给厂长把饮料钱报了,款项列入公司的管理费用;

车间内部的改进更多。······

这样的厂长能轻易跳槽吗?他有必要自己记流水账吗?肯定不会。科学有效的管理体系不仅能提升企业的效益和效率,还会在部门之间、岗位之间、上下级之间搭建起一座相互信任的桥梁。有摩擦是正向的;有监督是负责的;有竞争是公平的。企业要做到这一步必须具备现代企业的管理理念,必须有一支专业素质好、特别能打仗打胜仗的管理队伍,靠“两套账”“自己人”“小盘算”“哥们义气”之类根本玩不转。

企业高层管理者就是要学会运用这样的系统工具来下好各部门、各岗位这盘活棋,培养人才、留住人才、招揽人才。当然,自身的品德与胸怀永远是第一位的。

发表于: 2014-04-27 08:13 阅读(587) 评论(0) 收藏 好文推荐

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"你的勇气、你的正气、你的底气就是你这只队伍的文化趋向和精神支柱"。勇气和底气仗着人往高处走不到尽头的欲望倒是随处可见,正气可就难寻了。

--【匿名用户】:E-works热心网友
没有付出哪有收获--健康制造
是的,这种下潜靠瞎忽悠靠发号指令肯定没有收获。--真挚
深入基层也是一种下潜~--蔻色指尖
谢谢!这是专业工作者应尽的职责。只是有些人习惯混,而且混的很聪明。历史的脚步谁也挡不住,是歪的总要扭过来。--真挚
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管理者的光辉人性照亮了员工的光辉人性--【匿名用户】:E-works热心网友
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当时我一点都没回避,在第一时间召开全体员工大会,多数员工是在会议上知道这事的。后来没人提这事我就问员工,问谁谁说不知道。其实全体员工已经形成了默契,因为这事太恶劣了,是典型的丑闻。破案之后员工告诉我他们连夜排查,一开始就锁定了目标,等他自首,等了一天没动静几个小伙子急了。企业管理当中氛围很重要,人多不见得比人少难管,人多能形成一种“势”,只要风气正,这种“势”的力量很强大,可以让组织自我约束。这件事情就显示了这个问题。--真挚
几百个员工自觉维护集体荣誉和企业信誉,这是很难得的,现在只有十几个或者几十个员工的企业内部勾心斗角的事太多了,最难以理解的是只有几个人的公司也是如此--会飞的pc
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